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conseil en stratégie
Tous les ans, les cabinets de conseil en stratégie les plus prestigieux du monde jouent des coudes pour se faire une place à LA réunion mondiale des élites économiques. Un rendez-vous préparé des mois à l’avance. Plongée dans une des semaines les plus intenses de l’année sur la planète conseil.
Lorsqu’ils rejoignent McKinsey, le Boston Consulting Group ou Bain notamment, certains partners débauchés dans la concurrence sont rétrogradés hiérarchiquement pour à nouveau faire leurs preuves. Un prix à payer accepté pour les uns, une tannée repoussante pour les autres.
Si peu de partners souhaitent en parler, ils sont encore un certain nombre à les fréquenter – pour le haut lieu de réseautage qu’ils constituent encore.
Après plusieurs décennies à diriger des opérateurs de télécommunications, Ken Campbell est le chef d’orchestre du développement de PMP dans la capitale britannique.
Mieux payés, plus libres de leur agenda : les consultants en stratégie passés en indépendants y voient surtout des avantages. Les cabinets, eux, en font une variable sur laquelle ils sont réticents à communiquer.
Dans un contexte de complexité croissante à tous niveaux, l’amélioration de la performance devient l’un des terrains de jeu favoris des stratèges, entre multi-compétences et révolution 4.0
« Opérer ». Une intervention à haut risque réalisée dans le but de sauver une vie.
Le même esprit est à l’œuvre dans le conseil : améliorer « l’état » des entreprises et de leurs fonctions, avec un facteur risque à prendre en compte. Mais quelle logique préside aujourd’hui à la reconfiguration des opérations ?
En deux ans, la digitalisation est devenue l’une des problématiques majeures de l’entreprise, la quasi-totalité des missions de conseil comportant cette dimension.
Dès 2001, un cabinet, Euclyd, a fait de la transformation numérique le cœur de son activité. Didier Long, son président fondateur, a un profil étonnant, à la fois senior digital native et aventurier spirituel.
Consultor détaille les parcours de carrière classiques théoriques pour les dix cabinets de conseil en stratégie les plus connus (classement Consultor-Essec 2016) : intitulé des grades et les time-in-grade afférents.
En somme, il s’agit du parcours d’un consultant au sein d’un même cabinet, de son entrée jusqu'au poste de partner. Les données ont été recueillies par Consultor sur une base déclarative.
(nouvel article - la course au partnership publié le 26/09/2018 avec des données réactualisées . la dernière mise à jour de cet article date du 17/01/2017)
Chez A.T. Kearney, les partners élisent les membres du Board et leur managing partner. Ce dernier nomme ensuite son comité exécutif (Senior Leadership Team) comme le ferait un Premier-Ministre. Les règles du jeu sont démocratiques. Résultats : les Américains ne sont pas les plus représentés dans le leadership monde. Le groupe est présidé et dirigé par le hollandais Johan Aurik et les Français ont aussi des places importantes.
Comment sont dirigés les cabinets de conseil ? Quelles sont les instances de direction ? Comment sont choisis les partners ? Quelle est la place des Français ? Consultor s'est intéressé au fonctionnement des grands cabinets. Premier focus : Bain & Company.
Chez Bain & Company, c’est une femme, Orit Gadiesh, qui préside le Board of Directors, qui ne compte actuellement aucun associé français.
Dans les grands cabinets de conseil en stratégie, les carrières sont traditionnellement régies par le principe « up or out » : à chaque étape, seuls les meilleurs sont sélectionnés, les autres étant « invités » au départ.
Ce tamisage drastique est censé assurer l’excellence et la motivation des consultants – les deux principaux moteurs de la performance d’un cabinet. Mais ce modèle n’est-il pas aujourd’hui obsolète face aux évolutions du secteur ? De fait, un nombre croissant de cabinets aménagent des exceptions à la règle…
Londres et ses tours de verre. Canary Wharf, la City. Des noms qui font office de fantasme pour tout spécialiste de la finance qui se respecte. Thomas André, manager chez Ares & Co, n'échappe pas au phénomène.
Le jeune consultant laisse libre cours à son enthousiasme lorsqu'il évoque « un bain d'énergie pour les affaires ». Depuis trois mois, il s'est installé dans la capitale anglaise, le temps d'une mission encore en cours. La plus belle à ses yeux.
La crise économique a bouleversé le business mondial. Les cabinets de conseil en stratégie y ont vu une opportunité. Ils sont de plus en plus nombreux à lorgner du côté du retournement d'entreprise.
Face à eux, des acteurs historiques, tels qu'AlixPartners ou Alvarez & Marsal. Deux mondes qui entrent parfois en conflit.
« Cette mission que j’ai réalisée à la fin de ma première année au BCG, alors que j’étais encore consultant, a cristallisé beaucoup d’enseignements sur le conseil en stratégie », se souvient Grégoire de Vogüé.
Un acteur de l’immobilier vient de fusionner avec un autre groupe et après un premier projet visant à redéfinir le nouvel organigramme commun, il s’agit de revoir totalement le positionnement d’une business unit spécialisée dans la gérance d’immeuble et le syndic de copropriété.
Consultor.fr inaugure une série d’entretiens avec des consultants, afin qu’ils nous racontent leur plus belle mission de conseil. Gerardo Marcotti, cofondateur d’Hemeria et de Say partners, est notre premier témoin.
« Cette mission m’a poussé à un changement culturel. J’ai abandonné ma posture de consultant pour adopter le point de vue d’un entrepreneur », confie Gerardo Marcotti. Fin 2008, Gerardo Marcotti cofonde Say partners, une société de conseil en stratégie. Fort d’une précédente mission dans la location de courte durée chez Rent a Car (filiale de Renault), Mercedes-Benz le choisit dans le cadre d’un projet d’innovation mondiale. Sa mission : mettre en place en France un service pilote de location de véhicules courte durée.
Au placard ! L’industrie du conseil en stratégie remiserait ses vieux couteaux suisses.
Depuis le milieu des années 2000, l’usage des outils de stratégie est en déclin, si l’on suit les conclusions de diverses études, que ce soient celles de Bain & Company sur les tendances et les outils du management 2009, 2011 ou 2013, ou la dernière synthèse de l’AIM Research (Advance Institute of Management Research), Building a strategy toolkit (2009).
Rêvant d’acquérir un bateau de croisière il y a 10 ans, Stephan Constance et Xavier Desmarest, camarades de promo à Centrale Lyon et collègues au BCG, ont finalement… fondé une entreprise de production de voiliers en aluminium, Allures Yachting.
« En tant que consultant, on ne peut pas aller manger une pizza sans réfléchir aux perspectives de développement du restaurant. C’est un peu ce qui s’est passé : en regardant le secteur nautique à titre privé, nous avons réalisé qu’il y avait une opportunité sur cette niche », s’amuse Stephan Constance.
Les cabinets de conseils en stratégie sont connus pour leur turn-over élevé.
Mais entre ce renouvellement spécifique au secteur et la faible proportion de femmes qui accèdent au partnership, la question se pose : les femmes peuvent-elles faire carrière dans le conseil en stratégie ?
Elles répondent.
