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conseil en stratégie
Travailler à New York, Shanghai ou Sydney : le rêve de nombreux consultants ! Si la mobilité internationale a, depuis longtemps, dépassé le caractère de simple bonus dans une carrière, quid de celle ne durant que quelques mois ?
Les couples de consultants sont-ils viables ? Entre rythme de travail, conflits d’intérêts potentiels et guidelines RH, les obstacles théoriques ne manquent pas. Pourtant, exemple à l’appui, le conseil en stratégie peut s’avérer au contraire particulièrement propice à la vie à deux.
Depuis quelques années, les cabinets de conseil en stratégie tendent à « packager » de plus en plus souvent une offre de « plan de création de valeur » - le plus souvent dans le cadre de l’accompagnement de transactions de private equity, mais pas exclusivement. De quoi s’agit-il vraiment ? Fait-on du neuf avec du vieux, ou s’agit-il vraiment d’une nouvelle approche ?
Que les consultants n’aient pas bonne presse relève de l’euphémisme. Dans son nouvel ouvrage aux allures de satire, David Naïm ausculte et dévoile, avec beaucoup d’humour, leurs excès – et sa vérité.
Comment résoudre une problématique sans l’avoir correctement identifiée ? Dans la mesure où « la qualité de la question détermine la valeur de la réponse » – parole de consultant.
Secrétaire général, directeur administratif et financier (DAF), chief financial officer (CFO)… Parce qu’elle tient les cordons de la bourse et veille, notamment, à la rentabilité globale de l’activité, la fonction finance est un poste central et une mission prestigieuse au sein des entreprises. Mais, dans les cabinets de conseil en stratégie, les argentiers doivent néanmoins, au même titre que toutes les fonctions dites « de support », maîtriser l’art et la manière de gagner la considération des consultants.
La convention de forfait en jours est très utilisée dans le conseil. Depuis son apparition en 2000, elle a fait l'objet de nombreux contentieux devant les Prud'Hommes, obligeant les employeurs à davantage de rigueur dans le respect des durées de repos et dans le suivi de la charge de travail. Les sociétés de conseil — à l'instar d'Accenture récemment condamnée — rechignent-elles à appliquer ces règles ?
Avec un demi-siècle de métier au compteur, Dominique Mars connaît bien le métier de consultant en stratégie. Pour lui, la profession n’a pas fondamentalement changé de nature quoique l’image y joue un rôle plus important. Il a répondu à nos questions lors de deux rencontres accordées en exclusivité au siège de Mars & Co.
Associé du bureau de Paris de L.E.K. depuis janvier dernier, Maxime Julian revient sur son parcours dans ce cabinet où il a effectué toute sa carrière.
Quelle est la nature des missions des senior advisors – ces conseillers de haut vol qui, pour la plupart, figurent en bonne place dans le Who’s Who – que s’attache un certain nombre de cabinets de conseil en stratégie ? Réponses et explications avec François Dalens, managing director du BCG à Paris, et Baudouin Prot, ancien président du groupe BNP Paribas et senior advisor du BCG depuis 2015.
Qu’apporte la nomination de jeunes associés à un cabinet de conseil en stratégie ? Est-elle source de tensions dans un monde qui octroie plutôt une prime à l’expérience et aux cheveux blancs ? Au plus près du terrain et des équipes, les jeunes associés ont en réalité bien des atouts à faire valoir. Et des missions – centrales – à accomplir. Sous l’œil vigilant et bienveillant de leurs aînés.
Au sein des sociétés de conseil, deux modèles de « partnerships » coexistent : le partnership classique, où les associés intègrent le capital en tant qu’equity partners, et un modèle salarié où les « VP » n’acquièrent pas de parts de la société. Passage en revue et témoignages sur ces deux modes de fonctionnement.
Dans quels cas un cabinet de conseil en stratégie choisit-il de faire fonctionner la clause de non-concurrence d’un consultant qui souhaite rejoindre un autre cabinet ? La décision relève à la fois d’un arbitrage entre risques et coût, ainsi que du cadre, amiable ou conflictuel, dans lequel s’opère la séparation.
Dans un contexte de complexité croissante à tous niveaux, l’amélioration de la performance devient l’un des terrains de jeu favoris des stratèges, entre multi-compétences et révolution 4.0
« Opérer ». Une intervention à haut risque réalisée dans le but de sauver une vie.
Le même esprit est à l’œuvre dans le conseil : améliorer « l’état » des entreprises et de leurs fonctions, avec un facteur risque à prendre en compte. Mais quelle logique préside aujourd’hui à la reconfiguration des opérations ?
En deux ans, la digitalisation est devenue l’une des problématiques majeures de l’entreprise, la quasi-totalité des missions de conseil comportant cette dimension.
Dès 2001, un cabinet, Euclyd, a fait de la transformation numérique le cœur de son activité. Didier Long, son président fondateur, a un profil étonnant, à la fois senior digital native et aventurier spirituel.
Consultor détaille les parcours de carrière classiques théoriques pour les dix cabinets de conseil en stratégie les plus connus (classement Consultor-Essec 2016) : intitulé des grades et les time-in-grade afférents.
En somme, il s’agit du parcours d’un consultant au sein d’un même cabinet, de son entrée jusqu'au poste de partner. Les données ont été recueillies par Consultor sur une base déclarative.
(nouvel article - la course au partnership publié le 26/09/2018 avec des données réactualisées . la dernière mise à jour de cet article date du 17/01/2017)
Chez A.T. Kearney, les partners élisent les membres du Board et leur managing partner. Ce dernier nomme ensuite son comité exécutif (Senior Leadership Team) comme le ferait un Premier-Ministre. Les règles du jeu sont démocratiques. Résultats : les Américains ne sont pas les plus représentés dans le leadership monde. Le groupe est présidé et dirigé par le hollandais Johan Aurik et les Français ont aussi des places importantes.
Comment sont dirigés les cabinets de conseil ? Quelles sont les instances de direction ? Comment sont choisis les partners ? Quelle est la place des Français ? Consultor s'est intéressé au fonctionnement des grands cabinets. Premier focus : Bain & Company.
Chez Bain & Company, c’est une femme, Orit Gadiesh, qui préside le Board of Directors, qui ne compte actuellement aucun associé français.
Dans les grands cabinets de conseil en stratégie, les carrières sont traditionnellement régies par le principe « up or out » : à chaque étape, seuls les meilleurs sont sélectionnés, les autres étant « invités » au départ.
Ce tamisage drastique est censé assurer l’excellence et la motivation des consultants – les deux principaux moteurs de la performance d’un cabinet. Mais ce modèle n’est-il pas aujourd’hui obsolète face aux évolutions du secteur ? De fait, un nombre croissant de cabinets aménagent des exceptions à la règle…
Londres et ses tours de verre. Canary Wharf, la City. Des noms qui font office de fantasme pour tout spécialiste de la finance qui se respecte. Thomas André, manager chez Ares & Co, n'échappe pas au phénomène.
Le jeune consultant laisse libre cours à son enthousiasme lorsqu'il évoque « un bain d'énergie pour les affaires ». Depuis trois mois, il s'est installé dans la capitale anglaise, le temps d'une mission encore en cours. La plus belle à ses yeux.
