Enquête - Roland Berger : pourquoi le management parisien a fondu

Consultor a régulièrement alerté sur le sujet, et encore récemment. En effet, la question de l’indépendance de Roland Berger a souvent été posée. Le rapprochement avec Deloitte ? Avorté. La revente à d’autres acteurs de l’audit ? Écartée.

11 départs d'associés en un an

Depuis un an, un mouvement inédit de départs d’associés du cabinet interroge de plus belle. Selon les informations de Consultor, une dizaine d’entre eux ont récemment quitté le navire.

Parmi ces départs, certains sont déjà connus comme celui de Benjamin Entraygues ou de Michel Jacob. Ce dernier a été remercié par Charles-Édouard Bouée, le CEO monde, pour la baisse de l’activité à Paris qui, aux dires de nos sources, est en décroissance à deux chiffres depuis trois ans. La fuite des cerveaux est plus large encore : Max Blanchet, Sébastien Amichi (tous deux partis chez Accenture), Stéphane Blanchard (arrivé chez Advancy), Philippe Removille, qui est en congé sabbatique.

Même ceux élus il y a moins d’un an (en décembre 2016), comme Xavier Aymonod, Emmanuel Austruy et Ciril Faia ont également pris la porte de sortie. D’autres y réfléchissent.

Au total à Paris, selon les chiffres de Consultor, il y avait moins de 200 consultants à l’été 2017, et 220 à 230 en incluant 60 à 70 fonctions support. On est loin des 400 consultants visés en 2012.

« Il y a eu des départs, dont certains étaient voulus par le management »

Ce que la direction actuelle ne conteste pas. « Il y a eu des départs, dont certains étaient voulus par le management du cabinet, mais nous avons eu surtout de nombreuses arrivées », dit Anne Bioulac (44 ans, Télécom Paris, passée par Mercer), une associée promue en juillet à la tête du bureau au côté de Olivier de Panafieu.

Une tendance d’autant plus problématique que la pyramide s’est creusée par le milieu, avec les départs de consultants seniors et de chefs de projets. Et que des personnes dotées d’une ou deux décennies d’expertise sectorielle ne courent pas les rues et font l’objet d’une très forte concurrence, négociée à prix d’or.

A fortiori, les promotions internes, celles de décembre 2016, et les arrivées latérales à l’instar de Jean-Michel Cagin depuis OC&C, d’Eric Kirstetter depuis Arthur D. Little ou de Victor Marçais depuis Kurt Salmon, ne font que compenser les départs.

Chiffres d'affaires au ralenti, dette et organisation alimentent les départs

Voilà pour le constat : un rythme très (très) élevé de départs parmi les associés. Quelles en sont les raisons ? Primo : le chiffre d’affaires atteint environ 60 millions d’euros en 2016 – quoique sa consolidation avec le Canada, le Maroc et l’Espagne a varié au fil du temps. Parce que les départs de personnes expérimentées finissent par peser lourdement sur la capacité opérationnelle du cabinet. Par exemple quand toute l’équipe de Philippe Plouvier (practice Aéro) est partie en 2015.

No comment sur ces chiffres de la part d’Anne Bioulac qui préfère se concentrer « sur une hausse de 10 % de l’activité cette année ».

Secundo : une dette très lourde – récemment encore de plus de 200 millions d’euros – héritée du rachat, par le management du cabinet, des parts de la Deutsche Bank, la banque historique du fondateur éponyme Roland Berger. Quand bien même le sujet n’est pas neuf, les associés continuent chaque année de rembourser, réduisant d’autant leur rémunération vis-à-vis de la concurrence. Le sujet est devenu pressant à Paris. Avant la nomination de Charles-Édouard Bouée comme PDG en 2014, les rémunérations des associés parisiens étaient supérieures à celles des autres associés de Roland Berger dans le monde. Ce à quoi Charles-Édouard Bouée a mis un terme.

« On a découvert l’étendue des dégâts à ce moment-là. C’était travailler plus pour gagner moins », dit l’un. « Quand vous gagnez moins et qu’en plus vous ne vous amusez plus, vous partez », tance un autre. « Ce n’est pas vrai : lorsque vous êtes performant, vous pouvez gagner autant qu’ailleurs », tempère Anne Bioulac.

Un cabinet allemand faussement international ?

Le positionnement de Roland Berger hors de la banque et de l’assurance, deux secteurs qui génèrent pourtant le gros des dépenses de conseil, est également mis en cause. Vient aussi l’organisation interne du cabinet en filiales : il est loin d’être le seul à le faire, mais cela constitue d’énormes freins au développement international.

L’Allemagne compte à elle seule trois quarts des associés. Ce qui représente un fort déséquilibre, alimenté par l’envoi fréquent d’associés allemands pour chaperonner des bureaux plus modestes.

« Chaque pays est une succursale à 100 % de la Gmbh allemande. Ce qui limite considérablement le rayon d’action de chaque consultant. Voyager, cela peut être exotique une ou deux fois, ensuite c’est vite une contrainte. Alors quand ce n’est pas encouragé parce que chaque bureau a un P&L différent, eh bien, personne ne fait de développement commercial international. On se retrouve à courir après les petits projets pour essayer de faire jeu égal avec les contrats mastodontes que McKinsey fait rentrer. C’est fatigant à force », explique-t-on.

Concrètement, le cœur de l’activité reste en Allemagne (six bureaux), et les bureaux paient une licence annuelle pour l’utilisation de la marque et pour une part de remboursement de la dette. « Nous payons des consultants pour leur capacité à vendre dans leur environnement. Ce qui n’empêche que la collaboration entre les bureaux va croissante », défend Anne Bioulac.

Du volontarisme certes, mais la crise de management gronde. « La société est en difficulté depuis trois ou quatre ans. Il y a des doutes persistants sur la capacité du top management à y répondre. Roland Berger a décroché par saupoudrage, par absence de choix et une vie de patnership très décevante », glisse une source.

Pas de revente avant des années

Roland Berger à Paris serait la première victime d’une bipolarisation du marché avec d’un côté McKinsey et le BCG, intouchables du fait de leur réseau d’experts, leur présence mondiale et les investissements qu’ils réalisent, et, par ailleurs, les Big Four de l’audit qui montent en puissance dans le conseil.

« Stuck in the middle », on trouve des marques historiques du conseil comme A.T. Kearney, Oliver Wyman… et Roland Berger. Au point d’ailleurs que certains voient poindre à l’horizon des rapprochements entre les highlanders du conseil en stratégie et les hydres de l’audit.

« Nous restons la seule alternative aux géants anglo-saxons et ne sous-estimons pas les obstacles au développement des auditeurs dans le conseil [réglementaires, ndlr]. Je ne suis pas naïve, mais notre différence de culture et notre agilité restent appréciées », assure Anne Bioulac.

Une revente ne serait plus d’actualité avant plusieurs années – « encore faudrait-il que 180 associés s’assoient sur leur equity ». Pour un autre bon connaisseur, « un cabinet met longtemps à décoller et longtemps à baisser ».

Une anecdote est éloquente : à son arrivée rue de Lisbonne (8e arrondissement), où le cabinet a déménagé depuis sa précédente location dans le 17e arrondissement, Roland Berger avait mis la main sur un bail de sept étages. La part des sous-locations, dit-on, est plutôt grandissante.

Benjamin Polle pour Consultor.fr