Roland Berger renonce à se vendre : Independance day

Mercredi 18 décembre, lors de leur assemblée semestrielle, les 250 partners de Roland Berger ont approuvé à une « majorité écrasante » la fin des négociations de cession du cabinet.

RB fait donc le choix de rester indépendant, une proposition sur laquelle s’étaient accordés auparavant le comité exécutif et le conseil de surveillance.

24 Déc. 2013 à 09:35
Roland Berger renonce à se vendre : Independance day

Entre Caribe et Scylla

Comme nous l’envisagions dès juillet, Manager Magazin estime que cette décision devrait inévitablement s’accompagner d’une « restructuration profonde » : d’une manière ou d’une autre, il faudrait traiter les problèmes que le groupe cherchait à résoudre par une cession, en particulier l’endettement. Pour financer son développement dans les années 2000, le cabinet a emprunté à son fondateur 100 millions d’euros, en deux tranches, en 2006 et 2010.

Toute la question est aujourd’hui de savoir si la stratégie d’indépendance est finalement adoptée par défaut ou par choix. Roland Berger s’est-il rendu compte qu’il préférait faire des sacrifices que de se vendre ? Ou l’échec de la vente l’accule-t-il à renoncer à ses ambitions internationales, à se séparer d’une partie de ses effectifs et à engager une politique d’austérité difficile ?

Independance day ?...

Le communiqué de presse du 18 décembre insiste particulièrement sur la volonté d’indépendance, Burkhard Schwenker, CEO de 2006 à 2010 – revenu aux manettes en mai, suite au retrait de son successeur pour des raisons de santé –, y déclarant : « Il n’y a pas de meilleure manière pour nous de soutenir nos clients, de maintenir notre culture d’entreprise et d’atteindre nos buts communs que de rester indépendants ».

Le texte prend même une tournure idéologique, faisant de cette question d’indépendance un enjeu de diversité face à un secteur dominé par les groupes américains : « Les clients veulent que nous restions autonomes et que nous continuions d’apporter un point de vue singulier face à une concurrence uniformément américaine ».

Ou 300 ?

Roland Berger était-il seulement vendable ? Deloitte, qui s’y était déjà cassé les dents en 2010, y était revenu début 2013, alors que PricewaterhouseCoopers et EY avaient eux aussi amorcé des discussions. En septembre, les retraits de Deloitte et PwC étaient officiels, et seule l’offre d’EY restait d’actualité. Ce dernier Big Four pouvait être enclin à y mettre le prix pour ne pas être en reste, alors que PwC a annoncé avoir présenté une offre à Booz fin octobre. Commentant cette dernière opération, Fiona Czerniawska, cofondatrice de Sourceforconsulting.com, confiait au Financial Times que « Roland Berger était hors de l’équation ». Un ancien partner de RB estimait quant à lui que le changement de modèle du cabinet avait diminué l’intérêt des potentiels candidats.

En outre, comme dans toute fusion dans le conseil, les conflits d’intérêts constituaient l’obstacle principal, la cible devant se préparer à renoncer aux clients pour lesquels le Big Four acheteur est CAC. Au-delà de la compatibilité globale entre cible et acquéreur, la fusion entre un Big Four et une société de conseil engage un jeu politique où il faut scruter individuellement les intérêts de chaque partner et de chaque bureau.

Le bureau de Paris, qui gère près de 40 % de l’activité du groupe, présentait dès cet été une quasi-unanimité rejetant toute cession. La décision de la direction aurait été prise après un sondage auprès des partners montrant qu’il était impossible qu’une offre soit acceptée en interne. « La non-cession n’est pas une question de prix », explique un dirigeant de Roland Berger France : « on ne veut tout simplement pas perdre le contrôle et l’immense majorité des associés est d’accord ».

Rumeurs de restructuration

Roland Berger s’apprête-t-il dès lors à engager une restructuration pour assumer son indépendance ? En remarquant un important mouvement dans le bureau chinois cet automne, certains observateurs ont conclu que le cabinet serait revenu sur la politique d’expansion des dernières années. En effet, les bureaux chinois, dirigés depuis Paris par Charles-Édouard Bouée, ont récemment vu partir cinq partners, chez la concurrence (Bain et McKinsey) et chez des clients (L’Oréal).

Cette semaine, Manager Magazin a repris des rumeurs sur un plan de restructuration à venir, selon lesquelles une dizaine de petits bureaux, en Europe de l’Est et en Asie, seraient menacés. « Nous ne faisons pas une restructuration : le groupe est rentable mais nous allons le rendre encore plus rentable », assure-t-on chez RB. « Aucune fermeture de bureau n’est prévue ».

En outre, à l’appui de sa thèse de la restructuration, Manager Magazin mentionne l’intégration de la Russie dans la direction allemande, et des réorganisations fonctionnelles en cours : les expertises Corporate Finance et Restructuring ont été fusionnées ; la practice Marketing et ventes et celle des Télécommunications seront intégrées dans l’expertise Big Data.

Manager Magazin prévoit également une politique de réduction des coûts, autant par une rationalisation des fonctions Support que par le départ de certains partners et consultants. Une politique qui pourrait trouver un de ses premiers exemples dans le débauchage par McKinsey de sept spécialistes allemands du restructuring de RB, annoncé cette même semaine.

Quant à la question des dettes, deux mesures seraient approuvées : d’une part, concernant certaines actions de catégorie B, émises en 1998, lors de la séparation avec Deutsche Bank, le compromis de remboursement qui s’applique aux partners qui ont quitté le cabinet devrait être étendu à ceux qui sont restés ; le fondateur, Roland Berger, aurait fait de son côté des concessions pour baisser les taux d’intérêt de la dette mezzanine.
Quoi qu'il en soit, à ce stade, Roland Berger reste indépendant.

Par Jérémy André pour Consultor, portail du conseil en stratégie- 26/12/2013

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