Classements: le triptyque « MBB » n'a plus la cote

Sur les forums étudiants, dans les salles de cours des plus grandes écoles, et pour nombre des consultants qui y travaillent, la hiérarchie des marques du conseil en stratégie est claire : d'un côté McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Co, et de l'autre le reste de la terre. C’est cette répartition que le petit acronyme "MBB" vient consacrer, comme la clé de voûte de ce qui se fait de mieux en la matière. Et que d’ailleurs le classement anglo-saxon de référence des 50 meilleures entreprises de conseil, Vault, vient formaliser chaque année depuis plus de 10 ans tel un métronome.

Si en termes de part de marché global, de volume d’affaires, et même de nombre de consultants, les plus grandes marques sont encore les plus imposantes, leurs clients, dans des secteurs spécifiques, pourraient s’en détourner. Et pour la meilleure des raisons d’ailleurs : parce que les expertises les plus pointues s’en seraient allées vers des cabinets plus spécialisés.

C’est, en tout cas, l’opinion qu’ont exprimée une majorité de dirigeants de très grosses entreprises allemandes dans un sondage réalisé en mars en avril 2012 par le professeur et docteur Dietmar Fink, directeur du centre de recherche allemand sur le management et le conseil, WGMB.

"Champions cachés" : faible notoriété, mêmes clients que les plus grands et meilleure qualité

En interrogeant les acheteurs de prestation de conseil outre-Rhin, à savoir 481 dirigeants d’entreprises aux chiffres d’affaires supérieurs à 1 milliard d’euros dont 95 sont cotées au DAX 30 – dont 243 PDG, 178 directeurs financiers, 54 chefs de projets et 6 divers – Dietmar Fink met en avant l’existence de 13 champions dits cachés.

Et de noter qu’en Allemagne, toutes compétences confondues, 25 grandes marques du conseil – grosso modo "tier 1" et "tier 2" dans le classement Vault – se partagent un quart d’un marché, valorisé au total à 20,6 milliards, produits chaque année par 14 000 entreprises différentes. Ce qui laisse les 76% restants à des prestataires de conseil de taille plus réduite, dont les 13 champions en question. Ces dernières répondent à trois critères :

1) La notoriété spontanée de leur marque  est faible, puisque seuls 15% des répondants citent ces cabinets s’ils ne sont pas évoqués explicitement par le sondeur

2) Au moins 50% de leurs clients font également appel à au moins l’un des trois grands du marché du conseil en Allemagne (McKinsey 3,5%, Roland Berger 2% et BCG%)

3) La qualité de leur prestation de conseil dans sept domaines de compétences identifiés par le WGMB (stratégie, développement commercial, marketing, supply chain, contrôle de gestion et finance d’entreprise) est jugée plus élevée que les trois marques de référence : McKinsey, Roland Berger et le BCG, et ce sur la base de 10 critères définis par un panel de consultants et d’acheteurs, que nous reproduisons ci-dessous, par ordre décroissant d’importance pour les 481 dirigeants sondés :

Les petits poucets qui font de l'ombre

Parmi ces cabinets, on trouve

• Stratley, domicilié à Cologne qui attire désormais les Bayer, BASF, Lanxess, Brenntag, Cognis et autres poids lourds de la chimie allemande, 
• Kerkhoff également à Cologne en ce qui concerne le conseil aux achats et à l’approvisionnement, 
• Homburg & Partners pour le marketing et l’amélioration des ventes, 
• Solon, monté par des anciens de McKinsey à Munich qui est devenu un passage incontournable avant tout investissement dans le secteur de la télécommunication, 
• Cepton dans l’industrie pharmaceutique, fut créé par des anciens de Roland Berger en 2006, dont Micheal Müller, ancien responsable de la practice industrie Pharmaceutique en Allemagne chez Roland Berger, 
• Advisory House, monté en 2003 par un ancien d’Accenture, sur les questions énergétiques…. 
• Et le conseil en stratégie, censément pré carré des plus grands cabinets et reine parmi les reines du conseil, n’y coupe pas : OC&C est choisi par les patrons allemands comme le cabinet le plus performant, devant le BCG, McKinsey, Bain et Roland Berger.

Comptent également parmi ces champions cachés :

• Horváth & Partners (85 millions d’euros,  450 consultants, créé en 1981), 
• Tellsell Consulting (18 millions d’euros, 45 consultants, créé en 1989), 
• h&z (22 millions d’euros, 105 consultants, créé en 1997, partner de Kea & Partners en France), 
• Barkawi Management Consultants (19 millions d’euros 105 consultants, créé en 1994), 
• J&M Management Consulting (50 millions d’euros, 320 consultants, créé en 1997).

Ci-dessous l'ensemble de ces classements reproduits avec la permission du WGMB : 

Les raisons du succès de cette nouvelle concurrence sont diverses. D’une part les acheteurs y vont de plus en plus mollo dans les commandes de prestations de conseil qui peuvent être gérées en interne. S’ils font appel à un prestataire externe, a priori nettement plus coûteux, les entreprises apprécient un dévouement total des consultants, pour ne pas dire qu'il est franchement attendu. Très fréquemment dans le cas des "champions cachés" décrits par l'étude, les consultants gèrent aussi la mise en œuvre de leurs recommandations et, éventuellement, s’associent à la société à l’issue de la prestation de conseil stricto sensu. Enfin, de plus en plus, les acheteurs saucisonnent leurs achats et préféreront plusieurs petits acteurs très performants chacun dans leur domaine, à un gros cabinet qui vendra, par exemple, une prestation de stratégie à laquelle seront rattachées des réalisations plus opérationnelles, mais peut-être moins qualitatives.

Deux questions de Consultor (C.) à l’auteur de l’étude, Dietmar Fink (D. F.) :

C. : Pouvez-vous quantifier les parts de marchés que ces champions cachés ont piqué aux poids lourds du secteur ?

D. F. : Pareille mesure est impossible à réaliser. Entre autres choses à cause de la tendance qu’ont les grandes entreprises de conseil à racheter des acteurs de niche que nous avions identifiés par le passé [le sondage existe depuis 2003, ndlr] comme des « champions cachés ». Ainsi BrainNet a été acquis par KPMG en juin.

C. : L’existence de ces champions est-elle une réalité sur d’autres marchés du conseil, comme par exemple en France ?

D. F. : Dans le fond, notre analyse du marché du conseil est probablement valide dans d’autres pays. Mais ce que nous réalisons pour l’Allemagne n’est pas fait à la louche. Nous bénéficions ici d’un réseau de près de 400 Pdgs et directeurs financiers parmi les plus grands acheteurs de conseil. Sans une pareille base statistique, une analyse similaire ne peut guère tenir la route. A cela s’ajoute la difficulté d’éviter les biais qui rendraient les résultats de l’étude caduques. Nombre de consultants, tout particulièrement les plus grands, ont essayé d’influencer de manière ciblée le sens de notre enquête.

Par Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie- 07/08/2012