Les consultants internes se font une place de choix auprès de leur maison mère

Développement rapide

Les structures de « in house consulting » (IHC) - conseil fait maison – se multiplient. La SNCF, Safran, La Poste, Air France, Natixis, la Société Générale, PEA Consutling (AREVA), tous se sont dotés de ce type de structure. En Allemagne, elles sont désormais suffisamment nombreuses pour se rassembler dans une communauté d’intérêt, auquel participent, parmi les trente membres du réseau, Allianz, BASF, la Commerzbank, la Deutsche Bahn, l’énergéticien E.ON ou encore Volkswagen. En 2011, ces entités tablaient sur une croissance de leur activité de 15%.

C’est dire si les nouveaux venus ne font pas qu’accoler la mention consulting au nom de leur société mère. « Nous avons 300 clients à l’externe, dont une grande partie des entreprises du CAC 40. Je suis en compétition avec les cabinets que vous suivez, et nous faisons souvent la différence. Nous connaissons une croissance annuelle de 30% », corrobore Christophe Ferrari, le directeur général de Renault Consulting.

La filiale du constructeur automobile a vu le jour en 1989 sous le nom de l’Institut Renault de la Qualité, et compte aujourd’hui 150 consultants, en France, en Angleterre et en Espagne. Il s'agit d’anciens cadres du groupe, mais aussi d’anciens consultants venant de cabinets spécialisés. « Ils travaillent par chez nous quelques années avant de rejoindre  la maison mère », explique son directeur général, lui-même ex-consultant d'Accenture.

Les grands comptes privilégient le IHC pour l'opérationnel : moins cher et plus acculturé

Derrière pareil essor se cache sans surprise un écart de prix à prestation comparable très défavorable aux taux journaliers moyens parfois astronomiques pratiqués par certains cabinets externes. « Ce peut être jusqu'à trois fois moins cher en fonction des prestations », explique Christophe Ferrari. L’écart serait de 20% à la SNCF, et de 30 à 40% chez Safran. « Il faut savoir choisir le bon consultant pour la bonne prestation. Nous avons dépensé par le passé des milliers d’euros par jour pour un consultant de haut vol pour une prestation très opérationnelle », résume Christophe Ferrari.

Il est donc question  de prix et d’une segmentation plus franche de la demande de conseil, au sein des plus grands comptes exclusivement. « Nous ne faisons pas de conseil en stratégie mais du déploiement de stratégie. Nous sommes axés opérationnels, lean et amélioration de la performance », confirme Christophe Ferrari.

Gare à cette nouvelle concurrence pour les consultants haut de gamme dont la diversification, dans du conseil en opération auprès de leurs clients, est connue. Ils pourraient tomber sur une IHC : « C’est une chose de présenter de très belles slides mais le consultant externe ne se chargera généralement pas du déploiement et n’a pas l’expérience et l’histoire de l’entreprise à l’esprit », dit-il encore, tout en reconnaissant l'intérêt du conseil externe en stratégie. Et qu’en matière d’indépendance, le nom de consultant interne touche à l’oxymore : « Sur certains sujets d’organisation, c’est parfois plus difficile pour une IHC que pour un cabinet externe », dit Christophe Ferrari.

Chacun chez soi, sauf à travailler ensemble

Une contradiction que tempère Sylvie Martre, qui est chargée chez Thales du projet de rapprochement entre l’ancienne IHC Thalès Missions et Conseil, créée en 1999, et un département dédié jusqu’alors à la transformation. « Le projet de rassemblement, qui prendra le nom de Thales Consulting et transformation, devrait voir le jour en juillet et rassembler une centaine de consultants », explique-t-elle. « La distinction entre l'opérationnel dévolu aux structures internes et la stratégie pour les cabinets externes n’est pas aussi nette. On peut aussi avoir besoin d’externaliser pour l’opérationnel. Il s’agit d’associer les deux de manière opportuniste », résume Sylvie Martre, qui concède cependant que le coaching de dirigeant ou l’outplacement par exemple seront systématiquement externalisés.

À quelques cas particuliers près, chacun son job en somme : le consultant externe sera privilégié pour sa connaissance des autres entreprises,  sa capacité de diagnostic et de préconisation, une spécialisation sectorielle définie et une méthode de travail reconnue. « Il y a certaines missions sur lesquelles nous avons besoin de plus de liberté de parole et d’opinion, de plus d’indépendance, et d’ajouter des expertises que nous n’avons tout simplement pas en interne », indique Sylvie Martre.

Alors que le consultant interne sera préféré pour ses délais plus courts, un coût bien inférieur, un réseau interne et une culture déjà établie dans l’entreprise.

En 2010, SNCF Conseil et Thales Missions et Conseil ne captaient qu’une part encore réduite, de l’ordre de 10%, du budget conseil de leur groupe respectif. En moyenne, ce pourcentage tend à monter en puissance, comme chez Renault où deux tiers du conseil passe désormais par la boutique interne. Chez Thales, la nouvelle entité forte de 20% d’anciens consultants externes « a pour but d’accélérer la transformation » dit Sylvie Martre. Dans ces conditions, son chiffre d’affaires réalisé exclusivement en interne est amené à croître sensiblement.

Un recours croissant aux équipes internes qui ne se fera pas qu'au détriment des prestataires externes, puisque les faux frères pourraient travailler davantage ensemble. Ce qui est déjà le cas chez Renault. Mieux, chez Thales, la nouvelle structure vise à être la porte d’entrée de tout partenariat interne - externe, un genre de direction achat déléguée au conseil. 

Effectivement, plusieurs voies de collaboration sont possibles, comme l'apport d'expertises pointues de la part de consultants externes, ou le renforcement des équipes internes dans le cadre de déploiement de larges projets pour lesquels les équipes de consultants internes sont sous-dimensionnées. À condition que les nouveaux mariés veuillent bien convoler en justes noces.

Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie- 07/05/2012