McKinsey : témoignages exclusifs sur l'énorme crise du partnership français

Que se joue-t-il derrière les murs du géant du conseil en strat en France, délaissés par 18 associés depuis septembre 2024, dans l’ambiance feutrée qui le caractérise ?

Selon plusieurs témoins ayant requis l’anonymat, les déchirements actuels s’expliqueraient par un cocktail de facteurs structurels et conjoncturels.

Une « corporatisation » globale et la banalisation de la fonction de partner

La croissance accélérée du cabinet dans l’après-Covid – de 6 000 personnes en 2008 à 30 000 en 2021, 45 000 en 2024 – a mécaniquement entraîné l’expansion du partnership. Aujourd’hui, près de 3 000 associés, partners et senior partners coexistent au niveau mondial. Cette inflation aurait généré un phénomène de « corporatisation » sans doute inéluctable, mais délétère.

« Les fonctions Legal et Compliance notamment se sont étoffées, pour partie de façon proactive et pour partie dans le cadre de discussions avec le Department of Justice », confie l’un des anciens associés. Dans le scandale des opioïdes, le cabinet a en effet négocié avec la justice US pour échapper à des poursuites pénales, s’engageant à opérer certains renforcements en interne. Cela s’est traduit par « une forme de lourdeur administrative » qui n’existait pas au préalable.

Concrètement, il serait devenu difficile « de staffer un projet avant d’avoir validé toutes les étapes avec la finance, le legal, la compliance… » La souplesse qui permettait « de lancer un projet sur la base d’un coup de fil » appartiendrait au passé.

Le phénomène, qui s’est mis en place progressivement, se serait considérablement accéléré « ces 4 ou 5 dernières années ». D’ailleurs, certains associés sont désormais issus des fonctions support : ainsi de Pierre Gentin, devenu Global General Counsel en 2022 – le premier senior partner à n’avoir jamais été consultant, issu du service juridique interne^*. D’où une « banalisation de la fonction de partner “business” ». Leur autonomie ainsi que leur influence s’en trouveraient significativement amoindries.

Selon un autre alumni, certains d’entre eux éprouveraient un sentiment « de désappropriation », à l’heure où « la communauté d’intérêts » paraît s’effriter chez McKinsey. Sachant que le modèle de partnership du cabinet a toujours été « mondial, intégré et fortement centralisé ».

Des rémunérations individuelles doublement affectées

Depuis 4 ou 5 ans, un dispositif de bonus différés a été instauré. Ces bonus, ou une part de ceux-ci, ne sont plus versés immédiatement, mais placés dans des plans de rémunération à long terme. L’idée est d’inciter les partners à rester au sein du cabinet, les montants différés étant versés après plusieurs années.

En l’occurrence, selon l’un des anciens associés, « cette dimension de “deferred” a été relativement indolore durant les premières années », les résultats du cabinet ayant été excellents.

Mais les accords signés avec la justice US – dans la crise des opioïdes, toujours – ont commencé à impacter significativement le bonus intégral. Dans le même temps, le marché du conseil s’est dégradé. Le cumul de ces phénomènes a entraîné, « pour tout le partner group, des années très faibles. Certains associés, qui ne songeaient pas à regarder ailleurs, ont commencé à le faire. »

Si l’on prend en compte l’ensemble des accords conclus sur les opioïdes – à savoir 1,95 milliard de dollars selon l’évaluation de Consultor – l’impact financier par associé serait de 650 000 dollars (calcul théorique, le montant étant – dans les faits – réparti au prorata des revenus).

Un méga scandale dévastateur sur le plan réputationnel ?

Près de 645 000 décès liés à la consommation d’opioïdes ont été enregistrés entre 1999 et 2021 aux États-Unis, avec un impact sanitaire toujours en cours, ainsi qu’au Canada. McKinsey avait conseillé Purdue Pharma principalement, fabricant de l’OxyContin, mais aussi Johnson & Johnson, Endo Pharmaceuticals ou Mallinckrodt, pour leur permettre de « turbo-booster » les ventes de ces analgésiques extrêmement addictifs. 

De quoi entacher la réputation du cabinet jusqu’en France ?

À cet égard, les avis divergent. Un ancien partner évoque, explicitement, le « malaise, voire la honte, de se retrouver associé à un tel drame ». Un autre estime qu’il n’y a eu « ni “malfaçon” ni faute rédhibitoire » et que cela n’a pas provoqué « de dommages irréversibles en France, l’opinion publique étant peu sensibilisée au sujet dans notre pays ».

Aux États-Unis, McKinsey a pourtant plaidé coupable dans cette affaire, versant 650 millions de dollars lors de l’accord final de décembre 2024. Dans le secteur pharmaceutique, le cabinet a par ailleurs été interdit de toute mission liée aux « substances contrôlées » durant 5 ans.

Certains clients optent pour la tranquillité en choisissant Bain plutôt que McKinsey

Dans notre pays, la réputation du cabinet aurait essentiellement été abîmée par le « Macrongate » ou « affaire McKinsey ». L’émission Cash Investigation a remis en lumière ces faits et accusations il y a quelques mois. La participation de plusieurs consultants du cabinet aux campagnes présidentielles du candidat Macron en 2017 et 2022 – sans facturation –, et le rôle central qu’il a joué dans la réforme des retraites ou dans la stratégie vaccinale lors de la crise du Covid-19, en sont les principaux éléments, alors que les dépenses de l’État en matière de conseil privé avaient plus que doublé entre 2018 et 2021.

L’un de nos témoins évoque ainsi « la gêne » de se retrouver « dans la lumière », alors que les associés sont habitués à travailler en toute discrétion. « Dans la lumière, mais aussi calomniés ».

Un autre, pour lequel le cabinet « a fait son travail et n’a rien à se reprocher », reconnaît un impact « sur le recrutement ». Pas facile de désamorcer « les fausses informations » circulant dans les médias « auprès des jeunes sortant de grandes écoles ».   

Côté clientèle, si McKinsey « est sorti du secteur public – 4 % de l’activité globale les bonnes années », certains dirigeants d’entreprises d’autres secteurs ont commencé à trouver « inconfortable » le fait de travailler avec le cabinet. « À qualité d’offre équivalente, leurs syndicats les ennuient moins s’ils travaillent avec Bain. »

Au-delà du conjoncturel, la gouvernance en question

L’un des ex-associés le résume ainsi : « Actuellement, la gouvernance est à la main, à 100 %, des senior partners ». Cela aurait abouti « à une hausse disproportionnée de leur rémunération par rapport à celle des partners ». Là où l’écart était, grosso modo, « de 2 ou 3 fois il y a 10 ans », il serait maintenant « beaucoup plus important ».

Des mécanismes « un peu infantilisants » auraient également été instaurés. « Tout partner doit ainsi, pour chaque nouveau projet, s’appuyer sur un “accountable senior partner”, y compris si ce dernier n’est là que pour signer ! »

Cet enjeu n’a toutefois pas échappé au CEO Monde de McKinsey Bob Sternfels, qui a mis en place une « task force » de 30 personnes pour réfléchir à la gouvernance du géant du conseil US dans les prochaines années.

Clarisse Magnin assume l’écrémage, non sans provoquer quelques frictions

Si le mur du silence s’est fissuré, la grande majorité des associés ayant quitté le cabinet depuis un an a refusé de s’exprimer. La simple évocation du sujet provoque la crispation de certains. D’autres ne se retrouvent pas dans les propos et/ou arguments mentionnés précédemment. « Bien sûr, il y a des dysfonctionnements et des choses améliorables, mais comme dans toute entreprise. »

Pour un autre encore, « les mobilités sont fréquentes dans ce métier, les récents départs au sein du bureau » lui semblant s’inscrire « dans cette dynamique naturelle ». Un bureau qui aurait par ailleurs devant lui « de belles perspectives ». Le cabinet, qui a quitté l’avenue des Champs-Élysées pour le boulevard des Invalides, a plus que doublé la taille de ses locaux – un déménagement toutefois préparé de longue date.

Dans ses prises de parole publiques depuis plusieurs mois, la patronne de McKinsey France justifie la baisse des effectifs du cabinet en France – « 700 consultants, contre 800 au pic de 2023 » – d’une part « par des redéploiements mondiaux vers des pôles de talents qualifiés [dédiés à l’IA] en Inde, au Costa Rica ou dans la péninsule ibérique », d’autre part « par le maintien d’un ratio optimal entre seniors et juniors » (source : Les Échos).

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Avec un haut de la pyramide également visé, certains associés n’ont donc pas choisi de quitter le cabinet. C’est ce qu’a exprimé sur LinkedIn l’ancien partner Halldor Sigurdsson, qui vient de fonder et dirige Orbius Communications à Dublin. Dans son post, celui qui a quitté McKinsey fin mai 2025 écrit « ne pas avoir eu l’intention de partir ». Le mur du silence se lézarde, décidément.

Toutefois, la crise actuelle ne se limite pas à la France. Difficile d’évaluer les bureaux les plus impactés, mais ils le seraient tous « à des degrés variables ». De ce fait, selon l’un de nos témoins, le leadership de Clarisse Magnin n’est pas remis en cause. « Elle a vécu l’une des périodes les plus compliquées pour le bureau parisien, nommée en plein Covid, avec une crise réputationnelle à gérer et la fonte des full bonus. »

*Pierre Gentin a quitté McKinsey en février 2025, nommé Conseiller juridique général au département du Commerce des États-Unis par Donald Trump.