L.E.K. : les priorités du nouveau patron à Paris

C’est par un jeu de chaises musicales que le natif de Grasse (Alpes-Maritimes) s’est retrouvé à succéder à Arnaud Sergent – au poste où ce dernier venait d’être tout juste réélu pour un second mandat. En septembre, en effet, Clay Heskett remplace Stuart Jackson en tant que global managing partner du cabinet. Or, Clay Heskett, arrivé du BCG en 2005, était le patron de la zone Europe. Pour l’y remplacer, Ben Faircloth, le patron mondial de la practice santé, est promu. Et est lui-même remplacé par Arnaud Sergent…

Paris est le plus gros bureau non-anglophone de L.E.K. et peut développer des axes spécifiques.

Des élections se tiennent alors à Paris et sont remportées par Maxime Julian qui avait déjà été élu au comité exécutif européen de L.E.K. quelques mois plus tôt.

Ce fan de l’Olympique lyonnais, gros lecteur de L'Équipe, cuisinier en amateur à ses heures perdues et qui voudrait se mettre à aller plus souvent à l’opéra, entend à présent imprimer sa griffe. Au programme : faire mieux connaître L.E.K. ; mutualiser davantage avec d’autres bureaux européens ; permettre aux consultants de se spécialiser davantage et optimiser les staffing en ce sens ; travailler, enfin, sur les vocations dans le conseil pour sortir de la logique prévalente qui fait du conseil en stratégie un marchepied en or massif pour lancer une carrière.

Maxime Julian livre les priorités de son mandat à Consultor.

Dans un groupe anglo-saxon dont nombre de décisions se prennent à l’échelle européenne ou globale, de quelle marge de manœuvre disposez-vous à la tête du bureau ?

Un équilibre est à trouver. Nous sommes dans une région intégrée dans laquelle une certaine coordination prévaut : sur la finance, les recrutements, le marketing, les relations publiques, sur les événements... Nous faisions traditionnellement des summer parties par bureau. Nous travaillons à présent à une version européenne pour 2022.

Ceci dit, Paris est le plus gros bureau non-anglophone de L.E.K. et peut développer des axes spécifiques. A commencer par les ressources humaines. Sujet dont je me suis occupé très tôt dans mon parcours et de ce point de vue il y aura une continuité. Mon objectif est de faire en sorte que L.E.K. reste un environnement de travail modèle et un facteur de rétention pour les équipes.

Sur quels points comptez-vous agir en priorité ?

Ma priorité c’est nos équipes. Notre capacité à répondre aux enjeux de nos clients dépend de notre aptitude à avoir les meilleures personnes que ce soit au niveau des consultants, de nos core services (RH, finance, legal…) ainsi que de nos associés. Les meilleures équipes sont les plus qualifiées, mais aussi et surtout celles qui sont les plus motivées, les plus heureuses de venir travailler.

Il y a ensuite des enjeux de staffing (relire notre article). De manière à ce que nos managers et nos consultants puissent se spécialiser plus rapidement vers les secteurs qui les intéressent. Puis, l’européanisation de nos activités : on a eu historiquement une approche très franco-française. Nous pouvons aller beaucoup plus loin dans les collaborations, au sein des practices par exemple pour continuer à enrichir notre expertise et conquérir de nouveaux marchés.

Patron de bureau, à quels changements de vie professionnelle vous attendez-vous ?

C’est plus de travail ! Mais c’est passionnant. Il y a plus d’interactions avec l’ensemble des associés, des échanges très fréquents avec notre Directeur régional Ben Faircloth, et mes homologues à Londres et à Munich. C’est aussi l’occasion pour moi d’être beaucoup plus impliqué avec notre nouveau bureau madrilène et de participer à son essor. Mais il y a aussi de la continuité : gérer les ressources humaines, la camaraderie avec les équipes et continuer à servir au mieux mes clients sur leurs problématiques essentielles.

Vous qui avez connu les deux mondes chez L.E.K. : quelles différences entre la vie de partner et celle de consultant ?

Devenir partner, c’est un peu le passage du salariat à l’entrepreneuriat. Avant, on me confiait des projets, je les exécutais. Une fois partner, on doit vendre des projets, se vendre soi-même, on a une grande liberté dans notre développement commercial. J’aurais beaucoup aimé être entrepreneur. Là, je peux le faire avec un risque limité parce qu’il y a une structure, une marque, des fonctions support derrière moi. Il y a de gros points hauts, notamment quand on vend des missions. Il faut aussi apprendre à gérer les bas comme lorsque vous perdez des projets, notamment ceux qui vous tiennent à cœur. Mais je sais que si j’ai des mois compliqués  je peux compter sur mes associés qui seront là pour m’aider et me soutenir. C’est un bon compromis entre de l’entrepreneuriat et une certaine sécurité. C’est en tout cas un équilibre qui me rend toujours heureux.

Quelles différences entre des profils tels que le vôtre, ultra minoritaires en définitive, qui font toute leur carrière dans un cabinet, et ceux nombreux qui quittent le conseil ou changent de cabinet ?

Les carrières dans le conseil en stratégie se décident par des rencontres. Peu de personnes rentrent dans le conseil en se disant que c’est pour la vie. Moi-même, quand je suis rentré, des seniors me disaient ‘toi tu finiras partner’. Je répondais que non, que je n’en savais rien. A posteriori, ces personnes devaient, semble-t-il, avoir raison. Beaucoup de juniors entrent dans le conseil en considérant que ce sera une bonne école de court terme, un accélérateur de carrière et une bonne base de négociation salariale au moment de trouver un travail à l’extérieur quelques années plus tard. Nous devons agir sur ce point : être transparent sur ce qu’est notre métier, ses points forts et en quoi il est dur. Nous devons avoir ce rôle de mentor et montrer que les gens peuvent avoir une carrière dans le conseil et notamment chez L.E.K.

Avez-vous douté parfois ?

J’ai eu des questionnements au bout deux ou trois ans. Je me demandais si ce métier était bien pour moi. Ces incertitudes ont vite été balayées. Chaque grade m’a plu. Arrivé principal, pour la seule fois de ma carrière, j’ai sérieusement considéré d’autres offres à l’extérieur. Je ne m’y projetais que sur des courtes périodes quand chez L.E.K. je pouvais m’envisager pour toute une carrière. Je suis arrivé à la conclusion que je voulais être partner et que ça pouvait être une carrière pour moi

Vous arrivez aux manettes de L.E.K. Paris en plein boom du secteur du conseil. Est-il palpable chez vous également ?

Depuis septembre 2020, notre carnet de commandes ne désemplit plus et nous refusons beaucoup de missions !  2022 s’annonce aussi comme une année très forte pour le conseil en stratégie.

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