Essor des plans de création de valeur dans le conseil en stratégie : mode ou rupture ?

Si l’on en croit cette métrique approximative qu’est le nombre de résultats datés d’une recherche Google, la notion de « plan de création de valeur » commence à émerger significativement à la toute fin des années 2020, et n’a cessé de gagner en importance depuis (x3,5 entre août 2019-août 2020 et août 2024-août 2025). Idem avec « Value Creation Plan », avec quelques années d’avance cependant. L’expression, de fait, se retrouve de plus dans le vocabulaire des consultants de l’ère post-Covid. Les modes lexicales ne sont pas rares dans les métiers intellectuels, et il nous a paru légitime d’interroger celle-ci. Nous avons fait le point sur la question avec Hugues Havrin (Oliver Wyman), Nicolas Cohen-Solal (Eight Advisory), Gianluigi Indino et Nicolas Atfi (EY-Parthenon).

La double genèse du plan de création de valeur

Il y a au moins deux récits – complémentaires – de la naissance du plan de création de valeur (PCV). Le premier rattache la notion à un contexte spécifique, celui du développement, au cours des 15 dernières années, du marché du private equity. C’est l’avis d’Hugues Havrin, Partner chez Oliver Wyman, dont il co-dirige notamment la practice « Private Capital » pour la France : « Les fonds de private equity se sont dotés, de plus en plus, de « teams portfolios » ou d’ « operating partners », c’est-à-dire d’équipes dédiées au suivi et à l’accompagnement des stratégies de croissance et des plans de performance des sociétés détenues en portefeuille. Il y a une corrélation nette entre la montée en puissance de la notion de plan de création de valeur et celle de ces équipes portfolio ». Une pratique venue du monde anglo-saxon, et qui s’est répandue un peu plus récemment sur le continent et en France.

Gianluigi Indino, Partner chez EY-Parthenon Strategy, en charge du Private Equity, partage ce récit : « le plan de création de valeur est associé aux portfolio companies, pour des prestations avant ou après transaction. Les fonds d’investissement « sophistiqués » qui ne peuvent plus compter sur des leviers « faciles » comme l’endettement pour réaliser leur TRI, sont bien obligés d’avoir un plan pour transformer les entreprises dans lesquelles ils investissent. C’est nécessaire avant la transaction, notamment pour déterminer la valorisation ; et après, pour mettre en œuvre les actions retenues. »

Plus précisément, explicite Nicolas Atfi, également Partner chez EY-Parthenon et responsable de l’activité « création de valeur », « le marché est devenu plus concurrentiel, et les investisseurs doivent s’intéresser à des entreprises un peu moins performantes, avec des Ebitda assez bas. Il devient nécessaire de travailler sur les fondamentaux de ces entreprises pour réaliser la performance ».

Chez Eight Advisory, le récit est un peu différent, essentiellement parce que la notion de plan de création de valeur n’y est pas systématiquement associée au private equity. Pour Nicolas Cohen-Solal, Partner et Head of Strategy, l’émergence des PCV « n’est pas une mode, mais une conséquence des difficultés économiques que le monde traverse ces dernières années ». Pandémie, instabilité géopolitique et économique, irruption de l’intelligence artificielle… L’ensemble de ces bouleversements suscite un environnement dans lequel « les événements perturbent l’activité des entreprises sur le court terme, les contraignent à être plus agiles et réactives », alors que l’industrie continue à dépendre de cycles longs. Face à ces tensions, « beaucoup d’entreprises doivent retravailler leur feuille de route stratégique, qu’il s’agisse de leur portefeuille d’activités, de leurs canaux de distribution, de l’efficacité opérationnelle, de l’optimisation des coûts et du footprint, de l’amélioration de la productivité, de la taille et l’efficience de leurs équipes… » Tous ces sujets peuvent être abordés dans un PCV. « L’objectif reste de s’adapter aux changements en cours, d’effectuer un pas de côté pour analyser la situation actuelle et les évolutions à venir. Des initiatives stratégiques sont alors identifiées, chiffrées, expliquées, mises dans un calendrier d’exécution et lancées. »

Ce PCV « en liberté », hors private equity, aura plus volontiers lieu sur proposition du cabinet, dans certains contextes : adaptation à un changement, conquête d’un nouveau marché, ou encore pour « rassurer un partenaire financier lors d’un passage difficile, par exemple la chute du cours en bourse ».

Innovation ou recyclage ?

Qu’il soit un artefact de la concurrence accrue dans le private equity ou un effet de l’intensification des défis économiques, le plan de création de valeur est-il vraiment nouveau ? Après tout, les consultants en stratégie n’ont pas attendu les années 2020 pour réfléchir aux leviers de croissance des entreprises. Pour Hugues Havrin, cependant, « par rapport au plan de performance classique, le plan de création de valeur est généralement plus actionnable et quantifié. » Son champ, on l’a vu, est aussi plus large. « Il s’agira d’identifier l’ensemble des initiatives qui vont contribuer le plus fortement à la création de valeur de l’entreprise à l’horizon de la détention de la participation par le fonds, soit en général 5 ans. »

Le plan de création de valeur se distingue donc à la fois par son opérationnalité et par la diversité des leviers envisagés. « A la différence du plan de performance opérationnelle, analyse Nicolas Cohen-Solal, le plan de création de valeur ne se limite pas à un simple exercice de réduction des coûts. Il vise une réflexion holistique de l’entreprise en travaillant sur toute la chaîne de valeur pour améliorer la performance et la rentabilité à court terme tout en s’intégrant dans une vision à long terme. »

Pour Gianluigi Indino, l’étiquette « plan de création de valeur » recouvre cependant des pratiques qui préexistaient, et la différence serait davantage de degré que de nature. « Je ne crois pas qu’il y ait là une discipline nouvelle pour les cabinets de conseil en stratégie. Mais le contexte rend les interventions plus professionnelles, plus intenses, plus courtes, et donc plus spécialisées ». Chez EY-Parthenon, le développement de l’offre s’est fait de façon assez organique : « les associés conduisaient déjà un ou plusieurs types de projets de value creation, surtout en pré-deal ; nous avions du mal à développer les missions en post-deal à la même vitesse. Nous avons décidé de réunir les activités de création de valeur autour d’un petit nombre de partners, et Nicolas Atfi a été l’architecte de cette initiative ».

Une chasse gardée des cabinets de conseil en stratégie ?

L’essor de la notion de « plan de création de valeur » pourrait aussi s’interpréter comme un moyen, pour les cabinets de conseil en stratégie, de réaffirmer leur spécificité par rapport à d’autres acteurs du conseil et de l’accompagnement. « Autant, analyse Nicolas Cohen-Solal, sur des sujets ponctuels de changement, les entreprises peuvent se débrouiller par elles-mêmes ou faire appel à un cabinet de conseil ad hoc, autant, pour une prestation de diagnostic et de transformation holistiques, le regard et l’accompagnement d’un cabinet de conseil en stratégie est indispensable ».

De fait, par nature, le plan de création de valeur apparaît comme une prestation multidisciplinaire. « On ne peut pas s’inventer expert de chaque sujet. Elaborer un nouveau modèle de e-commerce pour une entreprise très « brick and mortar », ou encore définir une stratégie sociale, ça ne s’improvise pas. Il faut des spécialistes de la matière. Il y aura un expert de la méthode, qui s’entourera, en fonction des sujets, de spécialistes sectoriels ou fonctionnels ».

Le plan de création de valeur apparaît ainsi comme une prestation à très haute valeur ajoutée, qui suppose notamment une connaissance fine des contextes sectoriels. Pour Hugues Havrin (Oliver Wyman), « il s’agit d’un marché très sectorisé. Le plan de création de valeur générique, qui fonctionnerait partout, n’existe pas. Notre démarche consiste à proposer, sur chaque secteur, les quelques leviers clés que l’on a déjà vu fonctionner, en se fondant sur notre expérience. » Les clients attendent cette spécialisation : « la question qui revient est, chez qui avez-vous déjà déployé ces mesures ? Et il faut que ce soit dans des entreprises très similaires ».

Le plan de création de valeur crée-t-il de la valeur ?

Le modèle économique du plan de création de valeur pose la question de l’efficacité de la prestation. Lorsqu’un cabinet accompagne le déploiement d’une ou plusieurs initiatives identifiées dans le plan, explique Hugues Havrin, « il sera souvent rémunéré en partie sur la valeur générée. Nous voyons même poindre des modèles qui lient directement la rémunération à la valeur de l’entreprise à la sortie. Ce qui pose bien des questions pour le modèle économique et la trésorerie des cabinets de conseil en stratégie ! Ce modèle ne va pas s’imposer à tous ni du jour au lendemain, mais c’est une tendance de fond. »

En définitive, sait-on vraiment si ces plans fonctionnent ? « Des études montrent que les plans de création de valeur, ou au moins les fonds dotés d’équipes portfolio, tendent à surperformer. Surtout, la démarche permet de créer une grande clarté entre l’actionnaire et le management sur ce qu’il convient de faire. Elle conduit également à réfléchir sur le moyen terme, et non pas seulement sur un cycle budgétaire annuel. Les fonds ne se soucient pas tant de la performance annuelle que de la valeur de l’entreprise à la sortie, ce qui leur permet par exemple d’accepter de modéliser une courbe de croissance d’Ebitda avec un creux initial. C’est beaucoup plus difficile dans une entreprise cotée : les marchés boursiers aiment les progressions linéaires. »

En prenant de la hauteur, le plan de création de valeur est-il bon pour l’économie ? Oui, selon Nicolas Atfi, au moins dans le domaine du private equity. « Quand vous prenez par exemple 5 sous-traitants automobiles de province et que vous en faites un groupe cohérent, vous contribuez à l’émergence de ces ETI dynamiques qui font notoirement défaut à la France, en comparaison avec l’économie allemande. » Globalement, on peut penser que le fait d’envisager la performance des entreprises de façon globale à moyen terme ne peut que bénéficier à la croissance. C’est en tout cas la logique de cette façon très « conseil en strat » de penser l’accompagnement des entreprises.