Le staffing, ou l’art consommé d’essayer de satisfaire tout le monde

 

Souvent complexe, toujours délicat, le staffing est une fonction sensible au sein des cabinets de conseil. Tour d’horizon des mille et une façons de résoudre la quadrature du cercle. C’est un process qui consomme beaucoup de temps et d’énergie et génère pas mal de tensions au sein des cabinets de conseil en stratégie.

 

 

12 Avr. 2018 à 16:52
Le staffing, ou l’art consommé d’essayer de satisfaire tout le monde

 

Le staffing des missions – et des équipes en charge de l’élaboration des propositions commerciales – est d’ailleurs une fonction très spécifique au secteur des services professionnels et que l’on ne retrouve pas dans les autres entreprises.

Tout l’enjeu consiste à concilier les besoins des clients avec les compétences des consultants et leur disponibilité à un instant T, leurs besoins en matière de développement professionnel, leurs aspirations en termes de types de missions, et la contrainte économique que constitue pour un cabinet de conseil le taux d’occupation des équipes.

Autant de leviers qu’il faut actionner simultanément pour obtenir le casting sinon idéal du moins optimal. Et autant de tensions entre les besoins et les ressources avec lesquelles il faut savoir composer.

Des process sur mesure et évolutifs

Divers et variés, les process de staffing sont intimement liés à la taille des cabinets. Chez Eleven, qui regroupe quarante-cinq consultants, « ce sont des partners qui s’en occupent parce que nous n’avons pas la taille critique pour dédier quelqu’un à cette seule activité, explique le CEO, Bertrand Semaille. C’est en général moi qui m’en charge, à raison d’une à deux heures par jour, en étroite collaboration avec les autres partners du cabinet ».

Chez Vertone, qui compte aujourd’hui près de 120 consultants, « nous avons mis en place un nouveau process en début d’année, car nous avions atteint les limites du précédent système », explique Raphaël Butruille, un des directeurs du cabinet. Désormais, « nous avons une réunion de staffing toutes les deux semaines, à laquelle participent au moins un partner de chacun de nos trois pôles et le “référent staffing”, une fonction dévolue à un consultant manager qui assure le suivi en consolidant les besoins et les décisions prises lors des réunions ».

Et pour recueillir les souhaits des consultants, « nous leur communiquons chaque semaine un tableau qui recense et présente toutes les propositions en attente de staffing, et ils peuvent alors se positionner sur les missions qui les intéressent ». Encore en phase de rodage, ce nouveau process, « beaucoup plus transparent que le précédent », fonctionne « assez bien » et « les premiers retours sont très positifs », se félicite Raphaël Butruille.

Un dispositif qui continue de prendre pas mal de temps aux associés « mais c’est un temps d’échange et de concertation important pour nous » ; « en CODIR, nous parlons des sujets liés au développement du cabinet et très peu des missions ; en réunion de staffing, nous parlons vraiment des missions de chacun des pôles, et c’est un temps de consolidation très utile pour le cabinet ».

Chez Bain, « les fonctions PD [personnal development, NDLR] et staffing sont totalement intégrées » et assurées, à Paris, « par une équipe de trois personnes et moi – j’y consacre environ un quart de mon activité », explique Séverine Leca. Cette ancienne consultante et chasseuse de têtes a rejoint le cabinet à Paris il y a un peu plus de trois ans en qualité de talent director, pour piloter l’ensemble des fonctions RH, dont le recrutement, le développement professionnel et le staffing.

Un poste habituellement confié à d’anciens consultants, et ce sont d’ailleurs « d’anciens partners qui tiennent ce rôle-là (dans les bureaux de Bain) en Angleterre et en Allemagne », souligne-t-elle. À Paris, les décisions de staffing sont prises lors des comités dédiés : « Nous en avons deux par semaine, un pour le staffing des managers et des principals, et un autre pour les équipes plus juniors. »

Les systèmes d'information, la pierre angulaire du staffing

La pierre angulaire de ces processus est le système d’information permettant de disposer de toutes les données liées aux projets en cours, à venir ou en attente, à la disponibilité des ressources internes, aux besoins et aux attentes des consultants…

« C’est le nerf de la guerre dans notre métier, et il nous faut des outils qui permettent à tout moment d’avoir une information à jour et disponible pour prendre des décisions », relève Séverine Leca. Une problématique dont l’ampleur est proportionnelle à la taille du cabinet et à la masse des informations à collecter.

Chez Bain, l’équipe dispose, aux côtés de l’outil de staffing, d’une solution « de gestion de la performance des consultants dans laquelle figurent toutes les informations issues des revues de fin de projet et des réunions d’évaluation » et d’une autre base, baptisée « MyMe », qui présente « une page de synthèse des expertises et besoins de développement alimentée par les consultants et partagée avec leurs PD advisors et leurs superviseurs sur les projets. Les consultants y expriment également leurs souhaits de carrière et leurs préférences sur les modes de travail ».

En parallèle, sur un modèle analogue à celui récemment instauré par Vertone, l’équipe transmet toutes les semaines aux consultants « les informations extraites du “pipeline”, l’outil de gestion commerciale qui permet de suivre toutes les propositions en cours », afin que ces derniers puissent se positionner et exprimer leurs préférences.

« On passe beaucoup de temps à expliquer »

« Le staffing implique beaucoup d’anticipation, et ce, alors que l’on maîtrise assez rarement la date de démarrage d’un projet », pointe Bertrand Semaille, chez Eleven. Un travail « d’alchimie », de « fine tuning », « pas du tout évident », et « qu’on est parfois un peu obligé de passer au chausse-pied entre deux missions », reconnaît le CEO. Rentabilité oblige, un consultant peut être staffé sur une mission qui ne répond pas à ses attentes parce qu’il n’y en a pas d’autres disponibles.

Dans ce cas, « il faut être en mesure de lui expliquer, ainsi qu’au manager et au partner, et étudier ensuite comment redimensionner son intervention pour qu’elle corresponde mieux à ses aspirations ». Au final, si le staffing « demande une très grande séniorité dans le métier et pas mal de leadership parce qu’il faut constamment faire des arbitrages », elle implique surtout « de l’écoute et de l’empathie, et on passe beaucoup de temps à expliquer », résume Bertrand Semaille.

Or selon lui, « ces explications sont plus faciles à fournir dans un petit cabinet parce qu’on agit pour le bien de l’entreprise, qu’il n’y a pas de jeu d’acteur et de clientélisme. C’est plus difficile dans un grand cabinet où il y a des effets de silo et où chacun œuvre pour sa paroisse ».

« Le propre du métier »

L’autre grande subtilité de cet exercice qui consiste à essayer de satisfaire tout le monde vise à gérer au mieux les inévitables insatisfactions des uns et des autres. À commencer par les déceptions des consultants qui n’ont pas décroché le projet qui leur tenait à cœur et les frustrations de ceux qui ont été staffés sur la mission à laquelle ils espéraient bien échapper.

Mais aussi les insatisfactions des managers, qui n’ont pas réussi à constituer l’équipe dont ils auraient aimé disposer sur une mission, ou celles des associés qui, après avoir fait pression pour transférer un consultant d’une mission à une autre, n’ont pas obtenu gain de cause.

« Un consultant ne peut pas être tout le temps satisfait par le staffing, c’est le propre du métier, pointe Raphaël Butruille, chez Vertone. C’est un métier de prestations de services et il est normal que des sujets intéressent plus ou moins un consultant. On fait tout pour prendre ce critère en compte, mais ce n’est pas un marché où chacun prend ce qui lui plaît. S’ils ne sont pas servis comme ils auraient souhaité, on leur fournit toujours une explication. Et ceux qui n’ont pas eu ce qu’ils voulaient deviennent prioritaires sur la mission suivante. »

Et quand deux partners ou managers bataillent pour un même consultant ? « On en discute, parfois de manière un peu robuste, c’est vrai, mais on finit par se mettre d’accord, observe-t-il. Sinon, c’est le directeur général qui arbitre en dernier ressort, mais on en arrive très rarement à cette extrémité. »

Hors de question de refuser une mission alors ? « Cela peut arriver, mais c’est moyennement apprécié, et surtout, tout dépend de la raison invoquée », reprend Raphaël Butruille. Il ne faut pas compter échapper à une mission sur laquelle on a été staffé « s’il s’agit seulement de préserver une certaine forme de confort ».

Reste que s’il est important d’expliquer aux consultants les arbitrages opérés lors des comités de staffing, « moins que la décision de staffing en elle-même, c’est surtout l’objectif de développement – d’une expertise, d’un secteur ou d’une compétence particulière – justifiant cette décision qu’il faut expliquer, souligne Séverine Leca. Sinon, il ne s’agirait que d’ajuster des ressources interchangeables. Or, elles ne sont pas du tout interchangeables. »

Miren Lartigue pour Consultor.fr

 

2
tuyau

Un tuyau intéressant à partager ?

Vous avez une information dont le monde devrait entendre parler ? Une rumeur de fusion en cours ? Nous voulons savoir !

écrivez en direct à la rédaction !

commentaires (2)

Lydia Morvan
17 mai 2018 à 16:25
Bonjour,
Si vous avez des infos sur les principaux outils de staffing utilisés, je suis preneuse.
Merci

citer

signaler

Olivier FEDRIGO
24 Avr 2018 à 09:15
Bonjour,
Quels sont les principaux outils de staffing utilisés?

citer

signaler

1024 caractère(s) restant(s).

signaler le commentaire

1024 caractère(s) restant(s).

France

  • McKinsey : perquisition judiciaire au bureau de Paris
    24/05/22

    Mardi 24 mai, une perquisition judiciaire était en cours au siège du cabinet à Paris. 

  • Cinquième cabinet pour la nouvelle associée énergie de Bain
    23/05/22

    Safia Limousin, 49 ans, vient d’arriver chez Bain & Company en tant qu’associée rattachée à la practice énergie et ressources naturelles. Auparavant chez Kearney depuis 2018, la senior partner était aussi leader monde power & utilities du cabinet et était la 2e femme, après Delphine Bourrilly, à intégrer le partnership en France.

  • Conflit ouvert aux prud’hommes entre Bain et un partner
    20/05/22

    C’est une information de Bloomberg du 18 mai 2022 : Stéphane Charvériat, un partner du BCG arrivé en septembre 2019 de Bain, poursuit aux prud’hommes son ancien employeur. Une audience s’est tenue le mardi 17 mai. Une décision doit intervenir le 11 juillet.

  • Les réserves de la HATVP sur un pantouflage au cabinet d’Olivier Véran
    18/05/22

    Dans une délibération du 3 mai, la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique a rendu un avis de compatibilité, avec des réserves visant à prévenir tout conflit d’intérêts, sur le recrutement par une entreprise de conseil d’un membre du cabinet du ministre sortant de la Santé Olivier Véran.

  • Le boss du BCG en opération séduction
    13/05/22

    Après la patronne de McKinsey France en décembre dernier, c’est au tour du chef du bureau parisien du Boston Consulting Group, Guillaume Charlin, de s’exprimer dans les colonnes du Figaro (édition du 9 mai).

  • Législatives : quatre anciens consultants en lice
    11/05/22

    Ils sont au moins quatre anciens du sérail du conseil en stratégie à se présenter ou se représenter aux élections législatives de juin prochain, dont trois en Île-de-France. Trois d’entre eux sont des piliers de la macronie et se présentent sous la bannière #Ensemble du triumvirat Macron-Philippe-Bayrou.

  • SKP s’implante en région : nouveau filon de recrutement ?
    10/05/22

    Le bureau français de Simon-Kucher & Partners a décidé de réaliser un bêta test en posant ses valises à Lyon et à Bordeaux. À l’heure de la relocalisation et du télétravail, ces antennes répondent à la fois à un système économique nécessairement plus décentralisé et à de nouvelles opportunités RH, dans un contexte général de recrutement extrêmement tendu.

  • Une associée retail pour Singulier
    10/05/22

    Consultante chez Singulier depuis sa création en 2017, Justine Przyswa, 35 ans, a été promue associée à Paris aux côtés des associés fondateurs, Rémi Pesseguier (ex-McKinsey) et Mathieu Férel, mais aussi de l’associé basé à Londres, Kitson Symes (lui aussi un ancien « Mac »).

  • Destination Toronto pour un associé parisien d’Oliver Wyman
    06/05/22

    Damien Renaudeau, partner parisien des services financiers d’Oliver Wyman depuis 2018, est parti renforcer les troupes du cabinet à Toronto, l’un des 70 bureaux du cabinet dont la maison mère est le groupe US Marsh McLennan. Le Canada et ses trois bureaux, Montréal, Calgary et Toronto (le plus gros), comptent une centaine de consultants.

Super Utilisateur
France
staffing, ressources humaines, recrutements, Séverine Leca, Bain, raphael butruille, Vertone, Bertrand Semaille, eleven
3430
Raphaël Butruille
2021-10-31 23:30:04
2
Non