« Les big Four constituent une vraie concurrence, et contribuent à nous pousser vers le haut » François Dalens, managing director au bureau de Paris du BCG

 Quel regard portez-vous sur le marché actuel ?

Un peu à contre-courant de ce que l’on entend, j’aimerais d’abord faire du french celebrating. 31 entreprises françaises figurent dans le Fortune Global 500 : la France occupe la 4^e place après les États-Unis, la Chine et le Japon, alors que l’Allemagne n’est que 6^e avec 28 entreprises représentées. Il faut s'en féliciter !

Ces sociétés françaises sont nos clients, puisque nous travaillons avec 60 % du CAC 40, et ce, dans la durée. L’un de mes indicateurs préférés est notre part de chiffre d’affaires réalisée grâce aux clients qui nous font confiance depuis plus de cinq ans : elle s’élève à 75 %.

2014 sera une bonne année pour le BCG puisque sa croissance mondiale va dépasser les 15 %, avec une croissance à deux chiffres en Asie-Pacifique, en Amérique latine et aux États-Unis. Les consumers goods ont progressé de 15 % cette année, devenant la première practice du cabinet. À Paris, le modèle de croissance se situe plutôt autour de 8-10 % et nous serons cette année dans le bas de la fourchette ce qui est un excellent résultat au vu de la conjoncture économique européenne.

Depuis votre arrivée à la tête du bureau parisien du BCG, en quoi les demandes du client ont-elles évolué ?

J’identifie aujourd’hui trois grands besoins sur lesquels nous concentrons notre réflexion et notre innovation. La croissance d’abord, qui est le driver numéro 1 de la création de valeur. Elle est au cœur de l’agenda de nos clients. La croissance, c’est s’interroger sur la stratégie, réfléchir à de nouveaux business models, mais aussi rechercher une efficacité opérationnelle accrue. Ce dernier point, par exemple, s’est matérialisé il y a un an par la création de huit « ops centers », des pools de ressources réunissant à la fois des consultants traditionnels du BCG et des experts issus de l’industrie. Nous avons noué un partenariat avec Procter & Gamble afin de partager les idées et méthodes de production system de P&G. Nous sommes également en train de bâtir un partenariat avec l’École CentraleSupélec pour tester de nouvelles idées opérationnelles en matière de lean, de production system, de mise en place de nouveaux standards industriels...

Cette démarche ne correspond pas à l’image du BCG. A-t-elle bonne presse en interne ?

Nous avons le souci d’être leading edge sur tous les sujets que nous traitons. Sur la place de Paris, nos équipes sont certainement celles qui ont le plus visité d’usines dans le monde. La démarche est valorisée en interne, car il s’agit de projets à fort impact, qui rapportent des centaines de millions d’euros et sont suivis de près par les directions générales.

Quels sont vos deux autres axes d’investissement ?

La recherche de l'efficacité opérationnelle est l’un d’entre eux. Outre l'optimisation des coûts, nous travaillons également à l’optimisation des prix (Pricing). Nous avons beaucoup investi au niveau mondial sur des outils de big data et d’analyse marketing. Nous disposons de trois pricing enablement centers dans le monde, dont l’un est à Paris.

Troisième axe d'investissement: la transformation digitale et ce, pour toutes les industries. Depuis le rachat de Digital Venture, nous avons créé des digital innovation factories, dont l’objectif est de développer en temps réel des idées et prototypes qui peuvent être exposés en interne ou au client. Nous n’avons pas vocation à déployer ces solutions, mais à avoir un rôle d’orchestrateur et de stratège.

Quel regard portez-vous sur l’arrivée des Big Four dans le conseil ?

Il s’agit d’une vraie concurrence, qui contribue à nous pousser vers le haut. Le différentiel de prix étant significatif, cette concurrence nous force à continuer à être très innovants et à avoir plus d’impact. Mais, il faut garder en tête qu’être à la fois dans l’audit et dans le conseil revient à faire cohabiter en interne deux populations – voire davantage si l’on compte les métiers de l’expertise comptable et du conseil juridique et fiscal – qui n’exercent pas le même métier. Se pose également un problème de portefeuille. Si du fait de la séparation de la clientèle en channel 1 et channel 2, l'activité de conseil se coupe de près de la moitié du CAC 40, la valeur ajoutée du métier, qui est d’apprendre en travaillant sur l’ensemble de l’écosystème, perd en intérêt. Ce n’est donc pas un modèle simple à opérer.

Envisagez-vous une croissance externe ?

Le rachat d’une société de conseil n’est pas à l’ordre du jour. Le BCG s’appuie à la fois sur un modèle de compagnonnage – avec un leverage de 7 à 8 consultants par partner qui nous permet de former en interne – et de up or out pour nos consultants.. La culture de notre société est très forte et les rapprochements ne seraient pas forcément vertueux.

Vous avez recruté plusieurs partners de Roland Berger récemment. Comment vont-ils devenir des partners du BCG ?

Un certain nombre de partners de Roland Berger, surtout de l’aérospatiale et de la défense où nous avions besoin de nous renforcer, nous ont rejoints. Ce sont des experts dans leur domaine, avec une grande capacité à former les jeunes. Leurs premiers mois au sein du BCG sont très prometteurs, tant du point de vue business que de leur adaptation.

Quelles menaces identifiez-vous pour l’avenir ?

Notre métier est le conseil en stratégie de direction générale. Il faut donc que les directions générales restent en France. Nous devons également continuer à attirer et recruter les meilleurs. Nous sommes classés troisièmes des entreprises les plus attractives pour les jeunes diplômés par Fortune. Mais le marché évolue très vite, beaucoup de sociétés sont attractives, et nous devons le rester.

Si l’on vous compare aux deux autres grands cabinets que sont McKinsey et Bain, quelles sont les spécificités du BCG ?

Au sein du BCG, Paris est le plus gros bureau, c’est une pièce centrale de la flottille, l’équivalent d’un porte-avions. C’est un pôle d’attraction des talents, qui ensuite irrigue et dissémine vers les autres bureaux. Il y a donc un niveau d’expertise à Paris qui n’est pas le même que celui de nos concurrents. Par ailleurs, nous avons un portefeuille extrêmement bien équilibré en termes de practices industrielles et fonctionnelles, qui nous permet de mieux passer les cycles.

 Gaëlle Ginibrière pour Consultor