Services financiers : le fonds de commerce des cabinets

Le conseil aux services financiers pèse en moyenne entre 25 et 35% du chiffre d'affaires des cabinets, contre en moyenne 8 à 10% pour les autres secteurs.

Les grands cabinets généralistes font tout pour s'y faire une place.

Benjamin Polle
18 Jui. 2012 à 02:00
Services financiers : le fonds de commerce des cabinets

L'indétrônable oligopole

Cette année, le conseil aux institutions financières pèse entre 150 et 200 millions d'euros par an en France, répartis, à 60%, entre la banque, et 40% l'assurance. Attention cependant aux lendemains de gros contrats qui déchantent, nous dit Stéphane Albernhe, ex-directeur général de Roland Berger France.

Selon nos estimations, McKinsey et le BCG restent les solides leaders de la spécialité, avec environ 50 et 40 millions d'euros de chiffre d'affaires respectifs. L'exercice 2012 devrait voir, selon d'autres contacts, Roland Berger souffler la troisième place du podium à Bain, après l'obtention d'un contrat de taille inhabituelle chez BNP Paribas d’une valeur de plusieurs dizaines de millions d’euros – probablement 35% du chiffre d’affaires du cabinet en France cette année. Bain, enfin, connaît un ralentissement jugé conjoncturel dû à son hyper spécialisation dans le conseil en private equity.

"Vouloir établir un classement sur cette practice peut ne pas être pertinent à un instant T. Une position de leader du conseil aux services financiers repose sur la capacité d'un cabinet à entretenir dans la durée une relation privilégiée avec des grands comptes ; à développer des offres calibrées en fonction de leurs besoins ; à développer dans la durée une équipe unie et reconnue sur son marché". 

"Le classement peut évoluer sur 18 mois, au gré des grands projets. Au-delà des grands contrats, il peut donc être utile de faire une moyenne mobile sur 3 ans pour départager les forces en présence. En définitive, il y a trois niveaux de lecture : instantanée, lissée sur 3 ans, et puis sur des cycles plus longs. De toute façon, le conseil en stratégie international et généraliste est un oligopole qui compte sept grandes maisons [McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, AT Kearney, Oliver Wyman et Booz & Co, NDLR]", analyse Stéphane Albernhe.

"Il faut certainement distinguer les cabinets internationaux généralistes, c'est-à-dire les Mckinsey, Bain, BCG, Roland Berger et AT Kearney des cabinets internationaux qui ont choisi de devenir des multi-spécialistes, à savoir Booz et Oliver Wyman par exemple. Ils font du conseil de direction générale mais dans un nombre limité de secteurs. Ils n'ont généralement pas de P&L [compte de résultat, NDLR] en France mais des practices sectorielles monde", dit-il encore.

Stéphane Albernhe

Entre 25 et 35% du chiffre d'affaires

Selon lui, cette branche du conseil aux directions générales pèse "en moyenne entre 25 et 35% de leur activité annuelle. C'est colossal. En supposant que l'activité est répartie de manière régulière entre 10 à 12 secteurs, on devrait plutôt obtenir 8 à 10% en moyenne. C'est dire la prévalence des services financiers sur le reste. Tous les cabinets veulent absolument avoir leur +fair market shair+ dans ce secteur. Toutes les grandes maisons se mobilisent dans ce sens".

Une prédominance des services financiers qui s'explique par la masse des réglementations que le secteur ingére régulièrement, à l'instar de Bâle III pour les banques et Solvency pour les assureurs. 

"Ces changements représentent du pain bénit pour les activités de conseil dans ce domaine parce que toute modification de la législation constitue une opportunité pour un partenaire extérieur. D'autant plus que le secteur reste très instable. Il n'est pas normal qu'il y ait des craquages tous les deux ou trois ans. Toutes les modifications de législations ou des référentiels internationaux ont entraîné de grosses transformations, ce qui explique que le marché du conseil aux services financiers est si important."

Son analyse s'applique parfaitement à ce que l'on observe depuis quelques années. La demande marche aux contrats ciblés de plusieurs mois qui peuvent à eux seuls redistribuer les cartes entre les quelques maisons qui se partagent le marché. Dans cette catégorie de contrats monstres, citons celui de Bain chez Dexia, celui du BCG à l'occasion des rapprochements entre la BNP et Paribas puis entre BNP Paribas et Fortis, et celui en cours de Roland Berger chez cette même BNP Paribas.

Les gros contrats : l'art et la manière d'anticiper la suractivité

Tout l'enjeu est de pérenniser ces volumes d'activité générés dans les services financiers, qui font franchir des paliers aux cabinets, et ce au-delà des échéances de tel ou tel gros contrat. Sinon gare aux à-coups sur les effectifs. 

 "Cela dépend de la culture de la maison. Si un turnover élevé est institutionnalisé, la politique de turnover peut être utilisée pour réguler la capacité. Mais d'autres cabinets n'en font pas une politique aussi volontariste. Si un cabinet se sépare de ses consultants au moment où ils reviennent d'une très grosse prestation, il risque d'écorcher son image sur le marché Dans ce cas-là, mieux vaut anticiper, en jouant sur les recrutements. Il s'agit d'adapter la capacité à la charge, à l'instant T mais aussi d'intégrer des projections sur la base de signaux macroéconomiques", décrypte-t-il.

"C'est une gymnastique de planification de charge propre aux grands projets, comme les missions de transformation, de restructuration ou les intégrations post fusions, pour lesquelles il n'est pas rare que des dizaines de consultants soient mobilisés. C'est le rôle des partners et des RH de gérer les fluctuations. Recruter les talents peut prendre beaucoup de temps. Pour un junior, cela reste raisonnable mais pour un partner ça peut prendre une année", tempère Stéphane Albernhe. Autant dire qu'au-delà des cycles, la gestion des ressources chèrement acquises est affaire de grande prudence.

Et de taille critique, indique Stéphane Albernhe : "quand vous êtes un généraliste international et que vous désirez développer une expertise reconnue dans 10 à 12 secteurs, la taille critique est clé. Oliver Wyman par exemple, avant son rapprochement avec Mercer Management Consulting, était très spécialisé et englobait de nombreux sous-métiers très pointus, qui allaient de l'investment banking à la banque de détail, ce qui lui procure encore aujourd'hui des expériences cumulées et des bases de données puissantes".

Le secteur des services financiers évolue donc vite puisque, comme nous l'indiquions, la practice services financiers d'Oliver Wyman s'est vidée de sa substance l'an dernier. La visibilité "n'est pas supérieure à deux ou trois mois", confirme Stéphane Albernhe. 

Par Benjamin Polle pour Consultor, portail du conseil en stratégie- 18/06/2012

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