Dossier spécial : comment les cabinets utilisent les agents IA

Si l’on en croit la senior partner Kate Smaje, chargée de la thématique IA au niveau mondial chez McKinsey, le sujet est désormais « existentiel » pour les métiers du conseil, au point que le cabinet revendique « 12 000 agents IA ».

Un terme qui ne paraît pas « galvaudé » à Michael Majster, responsable du Digital chez Arthur D. Little pour la France, la Belgique, les Pays-Bas et le Maroc, qui voit dans la GenAI un bouleversement pour « certains métiers intellectuels », alors que les disruptions conjuguées de l’IA et de la robotisation étaient attendues sur les tâches manuelles.

Après une première phase de tests et d’usages internes limités, l’ère de l’IA agentique – capable d’enchaîner des tâches de façon autonome – a-t-elle réellement commencé dans le conseil en stratégie ?

Une GenAI qui réalise les « no-joy tasks » du conseil

Si l’équipement des cabinets en licences de GenAI a déjà été documenté, la façon dont les consultants l’utilisent concrètement restait difficile à cerner – à l’exception d’activités spécifiques, comme les due diligences. La vague de l'IA agentique pourrait changer la donne.

Au nom de Bain, Cyrille Vincey, associé de l’entité Advanced Analytics (1 500 professionnels dédiés au niveau mondial), mentionne des outils pour presque toutes les « no-joy tasks d’un consultant : éplucher, dépouiller, sortir du signal – autant de tâches désormais automatisées. Et ce qui prenait auparavant 2 semaines avec un junior est fait quasi instantanément moyennant des requêtes ciblées ».

Chez Arthur D. Little, Michael Majster décrit une évolution comparable. « Les due diligences exigeaient beaucoup de recherche et d’analyse, car il fallait croiser manuellement de nombreuses sources d’information. » Les outils de GenAI ont rebattu les cartes.

Selon Michael Majster toujours, l’impact est important, également, sur les projets « de transformation, où l’automatisation de tâches récurrentes – comptes-rendus, synthèses, diffusion d’informations – fait déjà gagner un temps considérable ».  

Du côté d’eleven, l’un des deux managing partners du cabinet, Morand Studer, indique, qu’au-delà des usages déjà évoqués, la GenAI permet « de prototyper beaucoup plus vite, de tester plus tôt avec les clients ». Ce qui modifie « la vitesse et la créativité du conseil ».

« L’augmentation » des consultants et non leur « remplacement » ?

Pour Xavier Boileau, associé d’Oliver Wyman en charge de la practice Digital & Technology en France, la qualification « d’équipe mixte » reste néanmoins prématurée. 

« En parler signifierait que, lors d’une mission, une tâche est effectuée par un agent IA indépendant, quand une autre est faite par un consultant. Or, notre approche relève davantage de l’augmentation du travail et des capacités des consultants. »

Chez Publicis Sapient à Paris, le pilote de la stratégie, Xavier Cimino, parle quant à lui d’hybridation. « Le conseil est avant tout un métier de “people”. Mais il n’est plus possible de s’y limiter. Les projets nécessitent des “people” augmentés par des “products”, outils d’intelligence artificielle. » Ce qui correspond précisément à la ligne directrice fixée par le DG Monde de Publicis Sapient, Nigel Vaz.

Des agents IA aux gains déjà mesurables ?  

Si peu de cabinets avaient, jusqu’à présent, quantifié les apports de la GenAI, CMI vient de le faire, revendiquant l’élaboration « d’une trentaine d’agents IA spécialisés » qui couvrent les principales tâches récurrentes du conseil – grâce à une plateforme française dédiée. Et les gains de temps générés seraient significatifs : « De 60 à 70 % sur la préparation des propositions commerciales, et 50 % sur la production de résumés de documents pouvant compter jusqu’à 200 slides. »

La même plateforme est actuellement en test chez PMP Strategy. « L’enjeu, c’est que chacun puisse concevoir et partager ses propres agents IA, pour accélérer l’adoption de l’intelligence artificielle. Concrètement, on va associer un prompt à un ensemble de documents internes – par exemple des livrables relatifs à une expertise – pour créer un agent spécialisé, partage Olivier Leroy, responsable de la practice Data/IA du cabinet. Il suffira ensuite de l’appeler via un simple @, comme dans Teams, voire de le combiner à d’autres agents pour traiter des cas plus complexes. »

Selon lui, cette solution permettra aux consultants « de créer des agents simples sur une multitude de tâches – ChatPMP, la plateforme interne ouverte il y a déjà 2 ans, devenant l’AI Factory pour la création des agents complexes ». Le verdict du cabinet est attendu sous peu.

Vers des « AI workflows » plutôt que du total agentique

Selon Olivier Leroy toujours, PMP Strategy ne serait donc « pas encore entré pleinement dans l’IA agentique ». Le cabinet en est plutôt « à l’étape des flux de travail IA où certaines tâches sont automatisées, mais où l’être humain décide des étapes suivantes au fur et à mesure ».

Même état d’avancement chez Bain, où « l’autonomie des agents IA demeure limitée ». Et pour cause, explique Cyrille Vincey : « dans le conseil en stratégie, chaque mission est une première ». Lors de projets de conseil, les process ne seraient pas « suffisamment répétitifs ni standardisés pour que l’agentique soit vraiment mobilisable ». En revanche, « l’automatisation de briques élémentaires d’activités » est à l’ordre du jour.

Michael Majster en profite quant à lui pour rappeler que « l’IA demeure avant tout une machine statistique, donc faillible : elle doit être guidée et supervisée ». Ce que Morand Studer corrobore : « Les hallucinations sont inhérentes au modèle. »

En Australie, la récente affaire du rapport de Deloitte contenant des références et citations erronées « inventées » par la GenAI en a fourni une bonne illustration. 

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Une transparence d’usages vis-à-vis des clients

À cet égard, la plupart des associés interviewés se retrouvent. « Notre utilisation de la GenAI est totalement assumée », affirme Cyrille Vincey. De son côté, Olivier Leroy précise que tout ce qui est réalisé avec l’IA lors d’un projet « est dit aux clients de PMP Strategy. Nous la mobilisons même, souvent, devant eux ».

Au nom d’Oliver Wyman, le leader mondial Tech & Services, Hugues Havrin, se montre plus nuancé. « Ce que nous vendons à nos clients, en tant que cabinet de conseil en stratégie, c’est de l’impact. Ils attendent donc de nous que nous mobilisions les meilleures techniques pour obtenir les meilleures réponses, dans les délais les plus courts ». Selon lui, les clients du cabinet n’exprimeraient pas « d’attentes particulières » quant à savoir si la GenAI est utilisée ou non.

Chez Publicis Sapient Strategy, le contexte est différent. « Nos plateformes CoreAI [pour le marketing, ndlr] ou Slingshot [pour la transformation IT] font partie intégrante du Delivery et de la valeur ajoutée que nous apportons à nos clients ». Le cabinet étant « hybride entre la tech et la stratégie », les usages IA « sont maîtrisés et transparents par défaut », selon Xavier Cimino.

Et demain ? To be « tech enabled » or not to be

Face à l’irruption et à la généralisation de la GenAI dans les cabinets, les profils conseil attendus évoluent. Ainsi, Bain s’est fixé un objectif clair : « Recruter 30 % de consultants “tech enabled” dans les nouvelles générations. » Le cabinet ne recherche pas pour autant « des développeurs au lieu de consultants », ajoute Cyrille Vincey. « Nous visons toujours les mêmes profils, mais ces derniers doivent montrer, a minima, un appétit, voire une culture, une compréhension, une expertise des sujets technologiques. »

Et face au rythme des évolutions à l’œuvre, la formation s’intensifie. Publicis Sapient par exemple s’attache « à parler le langage de l’IA, la comprendre et la maîtriser ». Comme le partage Xavier Cimino, les formations couvrent l’usage des outils IA, la maîtrise des fondations data, ou encore les concepts de data science.

Pour conclure, Morand Studer, qui se réjouit du fait que l’IA « nous libère du temps pour réfléchir », alerte sur le risque « de devenir fainéant. Nous devons absolument redoubler d’exigence critique, à tous les grades ». Un « sens critique » que Hugues Havrin place également au cœur des compétences des consultants en stratégie, « aujourd’hui encore plus qu’hier ». Et Michael Majster de rebondir : « À terme, la recherche d’informations deviendra secondaire : la vraie valeur du conseil résidera dans la capacité à formuler des convictions, et à accompagner leur mise en œuvre. »