CAC 40 : la covid, l’aubaine des consultants internes

Les cabinets de conseil internes aux groupes du CAC 40 et au-delà se multiplient : une cinquantaine de structures ont vu le jour ces cinq dernières années avec des objectifs similaires.
Parfois concurrents des cabinets externes, la crise leur est plutôt bénéfique : leur part de marché moyenne est passée de 2 à 3 % en 2018 des budgets achat de conseil à 10 % en 2021, selon les chiffres de l’Association française de conseil interne qui tenait sa convention annuelle début juillet.

Benjamin Polle
13 Juil. 2021 à 12:07
CAC 40 : la covid, l’aubaine des consultants internes

Mardi 6 juillet, une bonne moitié des entreprises du CAC 40 avait donné rendez-vous à leurs consultants. Cinquante sont présents sur le campus d’EDF à Saclay et 300 en distanciel. Attention, sur scène, nul McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Co, Kearney, Oliver Wyman ou autres !

Non, la journée est conviée par l’Association française du conseil interne (AFCI) qui regroupe le millier de consultants qui travaillent dans les entités de conseil interne des groupes du CAC 40.

Le contexte est inédit : du fait de la covid, en 2020, les bénéfices des quarante plus grandes entreprises françaises ont été divisés de moitié et leurs chiffres d’affaires se sont contractés de 10 %. Une cassure majeure.

Sur scène, à Saclay, Christophe Carval, le directeur exécutif du groupe EDF en charge des RH, insiste sur les transformations auxquelles les entreprises du CAC doivent se préparer et le rôle grandissant qu’auront à jouer les consultants internes dans ces transformations.

Car si les plus anciennes unités de conseil interne des groupes du CAC 40 ne datent pas d’hier – SG Consulting qui s’est renommé cette année en Société Générale Consulting et Transformation fête ses 50 ans –, elles ont eu tendance à se multiplier ces dernières années.

De trois à vingt-trois à l’AFCI

Une tendance à la croissance du conseil interne dont la création et le développement de l’AFCI attestent bien. Créée en 2015 par un groupe d’entreprises précurseurs, dont La Poste, Thales (dont les dépenses de conseil atteignent 60 à 65 millions d’euros par an, relire notre article) et la Société Générale (qui récemment mandatait Bain et McKinsey sur une mission de réduction de coûts), l’AFCI compte à présent vingt-trois membres.

« Il y a les structures qui sont en train de se créer, telles que Mutex ou la Banque Postale. Les cabinets de conseil interne qui ont moins de cinq années, comme Enedis ou Orange, qui sont une quarantaine. Puis, les structures les plus anciennes – une centaine environ en France », recense Véronique de la Bachelerie, directrice exécutive de la Société Générale Consulting & Transformation.

Pourquoi pareil attrait partagé pour le consulting interne ?

La plupart des raisons de cet engouement sont connues : le coût d’abord (relire notre article). « 30 à 40 % pour du conseil en orga, et du simple au double pour une mission de conseil en stratégie type McKinsey ou Bain », glisse Véronique de la Bachelerie.

Autres arguments : les cabinets de conseil interne connaissent mieux les entreprises de l’intérieur (relire notre article), ou les groupes ont à cœur d’internaliser certains savoir-faire.

Et ce même dans le conseil en stratégie que seule une poignée de cabinets internes (ENGIE, Société Générale, Renault, BNP Paribas, Allianz, EDF) ont les compétences, le sourcing et le niveau de facturation pour déployer. « Dans le conseil en stratégie aussi un transfert de savoir-faire s’opère de l’externe vers l’interne et nous prenons des parts de marché, mais seuls les cabinets les plus matures savent le faire », appuie Véronique de la Bachelerie.

Des arguments connus, mais qui ont convaincu plusieurs groupes de se structurer à leur tour. Comme chez ENGIE par exemple. En 2014, une équipe de 80 personnes a été constituée autour de la marque ENGIE Consulting au sein du Global Business Support (GBS), l’entité interne de soutien à la performance des fonctions support.

GBS est placé sous l’autorité de Claire Waysand, polytechnicienne, ancienne dircab du Premier ministre Jean-Marc Ayrault ou du ministre de l’Économie Michel Sapin, qui a rejoint ENGIE en 2019 en tant que secrétaire générale. Sous sa supervision indirecte, GBS intervient auprès des 160 000 collaborateurs du groupe sur l’IT, la RH, les services financiers, les achats et… le conseil interne donc.

ENGIE Consulting à fond la caisse

Les 80 consultants maison, domiciliés entre Paris et Bruxelles, n’ont pas chômé ces derniers mois. Lorsqu’en décembre 2020 Engie annonce le rachat de six centrales hydroélectriques à EDP au Portugal, pour 2,2 milliards d’euros, ENGIE Consulting intervient sur le rachat. Précédemment, lorsqu’il s’était agi de constituer une business unit dédiée à l’hydrogène renouvelable, rebelote ENGIE Consulting pour dessiner les réorganisations afférentes.

Last but not least, sur la scission des activités de services préparées par Engie de longue date sous le nom de code de Bright, charge est revenue à Engie Consulting de détourer les activités concernées et de les organiser autour d’une nouvelle autonomie managériale. En ce sens, ENGIE a annoncé le 1er juillet 2021 la création d’une nouvelle entreprise, Equans, d’un effectif de 74 000 personnes et d’un chiffre d’affaires de 12 milliards d’euros, en vue de sa vente future.

Une pluralité de missions qui a porté la part d’ENGIE Consulting dans le total des dépenses de conseil d’ENGIE (dont le chiffre est confidentiel) à 12 %, dans le top 3 des consultants les plus utilisés par le groupe (les noms des deux cabinets externes chouchous d’ENGIE ne sont pas non plus communiqués). Chez certains autres membres de l’AFCI, la part des achats qui va à l’interne peut monter à 20 %. Chez SG Consulting et Transformation, ils étaient 110 en 2020, 160 cette année et l’objectif est de passer les 250 fin 2022.

« La logique de croissance du consulting interne au sein des groupes du CAC 40 s’explique par la transformation permanente à laquelle ils sont confrontés. Le mode projet – agréger des équipes et des compétences changeantes sur des sujets volatils – devient la norme et avoir une équipe flexible de consultants internes répond bien à cette volatilité », estime Jérôme Steenbrink, le directeur d’ENGIE Consulting et secrétaire général de l’AFCI.

Dont la carrière éclaire bien une autre des raisons pour lesquelles le conseil interne séduit les acheteurs : les profils peuvent être très similaires à ceux présents dans les cabinets de conseil en stratégie. Ainsi Jérôme Steenbrink a-t-il passé quinze années en cumulé chez Booz Allen Hamilton et Kearney à Paris et aux États-Unis jusqu’au grade de partner.

Chez Kearney, il travaille notamment à la fusion Suez-Lyonnaise des eaux, puis passe chez Suez (relire notre article sur ces consultants qui partent chez les clients) où il travaille dans la direction financière qui œuvre au rapprochement Suez-Gaz de France, avant de prendre la tête des équipes consulting d’ENGIE (rebranding de Suez en 2015).

Analogie de profils d’autant plus réelle que ces structures recrutent régulièrement à la sortie des mêmes grandes écoles de commerce et d’ingénieurs choyées par les cabinets de conseil en stratégie. Ou, autre option, le recrutement se fait directement dans les équipes de cabinets de conseil en stratégie extérieurs – le consulting interne étant une bonne période tampon pour des consultants qui souhaitent passer dans l’industrie.

Garder les données sensibles en interne

Autre argument en faveur du consulting maison pour les groupes du CAC 40 : la confidentialité. « On voit aussi dans le recours au conseil interne une garantie supplémentaire de confidentialité. Il est faux de dire que les choses fuitent quand on passe par un prestataire externe, mais les clients savent que les cabinets anonymisent certains éléments qu’ils incluent dans des benchmarks fournis à d’autres clients (relire notre article sur la confidentialité dans le conseil) », appuie Caroline Dornstetter, une senior manager d’ENGIE Consulting et ancienne du BCG.

De là à parler d’un retournement entre le conseil externe et l’interne, il faut raison garder, évidemment. « Le conseil interne ne fera jamais 50 % des achats de conseil. Les groupes auront toujours besoin de conseil externe parce qu’ils ont des footprints mondiaux, parce qu’ils ont des compétences que nous n’avons pas », tempère Jérôme Steenbrink.

La preuve, McKinsey est récemment est intervenu sur le dossier Endel (relire notre article). Et Mars & Co demeurait encore fin 2017 le « family office » de référence trente ans après que Dominique Mars, le fondateur éponyme du cabinet, avait commencé à collaborer avec Gérard Worms (président de Suez à compter de 1990), expliquait alors à Consultor Gérard Mestrallet, l’ancien PDG de Suez et alors président du conseil d’administration d’ENGIE (relire notre article). Comme dit Jérôme Steenbrink : « Les dépenses de conseil d’un groupe tel qu’ENGIE sont très éclatées. »

Benjamin Polle pour Consultor.fr

Crédit photo : Engie, enseigne et logo de l'entreprise française de fourniture d’énergie au sommet de la tour de son siège social dans le quartier de La Défense, près de Paris – janvier 2021

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commentaires (3)

agathe
08 Aoû 2021 à 09:24
Citation en provenance du commentaire précédent de agathe
" dfergre "


apres citation

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agathe
08 Aoû 2021 à 09:22
dfergre

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Tintin
06 Aoû 2021 à 07:52
Merci pour cet article.

Ce serait intéressant d'avoir un panorama des business models de ces structures, centre de coût vs. centre de profit.

De ce que j'ai pu voir, les équipes de conseil interne ont bien plus d'impact quand elles facturent directement leurs prestations aux entités des groupes, comme un conseil externe le ferait (vs. une facturation diluée dans les frais de siège par exemple).

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