Première interview du nouveau patron de McKinsey

Premier objectif : aller de l’avant. « Là où des erreurs ont été faites, nous devons en tirer les enseignements, et nous le ferons », dit-il notamment au sujet du paiement d’une retentissante indemnité en réparation d’une décennie de conseils aux fabricants d’opioïdes (relire notre article).

Il se veut aussi confiant sur la poursuite de la croissance du cabinet, indépendamment des différents récents scandales qui ont émaillé ses derniers exercices. 

« Je constate une croissance de la demande en direction de nos services de conseil. Cette année, nous souhaitons embaucher plus de nouveaux collègues que ce que nous n’avons jamais fait dans toute notre histoire », appuie-t-il.

Bob Sternfels reprend par ailleurs à son compte les règles de vérification de l’acceptabilité de nouvelles missions établies par son prédécesseur Kevin Sneader, le premier depuis un demi-siècle à ne pas être reconduit pour un second mandat et qui vient de partir pour Goldman Sachs.

Depuis décembre 2019, les risques associés à toute nouvelle mission, où qu’elle soit conduite, sur quel sujet que ce soit, qu’elle soit payée ou pro bono, sont passés au tamis d’un outil maison : le CITIO.

En bon français : Country, Institution, Topic, Individual et Operational, autant de dimensions que chaque partner est censé passer en revue avant de dire OK à un nouveau job de conseil. Avec revue de plusieurs centaines d’engagements par le comité risques maison (Client Service Risk Committee, dont l’ancien chef du bureau de Paris est le patron, relire notre article).

« Avec ce système préventif, nous sommes d’ores et déjà mieux préparés à faire face à des situations complexes, pour pouvoir prendre le cas échéant les bonnes décisions. Ceci dit, nous voulons continuer à nous améliorer sur ce point », indique Bob Sternfels à ce sujet.

Un système qui avait eu le don d’agacer nombre des 2 600 associés mondiaux de la firme qui sont attachés bec et ongles à leur périmètre de business (chacun génère en moyenne 4 millions de dollars du total des 10,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires estimé par Forbes en 2019).

Peut-être est-ce pour cela que Bob Sternfels prend soin de rappeler son attachement au modèle du partnership pour la poursuite du développement du cabinet ? D’ailleurs, prend-il soin de préciser : « Notre cabinet doit à l’avenir s’accrocher à son modèle de partnerhip. Si nous centralisions notre structure, nous deviendrions une grosse entreprise totalement classique. Notre partnership nous rend immédiatement reconnaissables. »

Autant dire que ceux des associés qui plaidaient pour une ouverture du capital à de nouveaux investisseurs comme gage de transparence n’auront a priori pas gain de cause.