McKinsey : après les scandales, le nouveau CEO dans les starting-blocks

Que fait Bob Sternfels le nouveau patron de McKinsey (relire notre article) depuis qu’il a été élu en remplacement de Kevin Sneader le 10 mars et en attendant sa prise de fonction le 1er juillet 2021 ?

02 Jui. 2021 à 05:00
McKinsey : après les scandales, le nouveau CEO dans les starting-blocks

Éléments de réponse dans le dernier numéro du Manager Magazin en Allemagne, auquel Bob Sternfels a accordé un entretien. Selon le magazine, depuis son élection, Bob Sternfels s’est lancé dans un « Listening Tour », pour rassembler les inquiétudes et les propositions des collègues et des clients, avec l’ambition de faire de la firme une entreprise modèle en amont, plutôt que de se justifier systématiquement a posteriori.

Et ce tant les incendies que la firme a dû éteindre a posteriori ces dernières années se sont multipliés et ont émaillé la réputation de McKinsey.

Le magazine note ainsi que l’accumulation de ces scandales (Afrique du Sud, opioïdes aux États-Unis, Nethys en Belgique, missions sur la gestion de l’immigration aux États-Unis, l’implication de la firme dans le scandale Valeant...) invalide totalement la rhétorique des cas isolés que la firme a souvent pu mettre en avant, notamment en 2011 après le déclenchement du scandale de délit d’initié impliquant un actuel associé et l’ancien managing partner (relire ici).

Une accumulation qui, toujours selon Manager Magazin, met davantage en exergue des facteurs structurels qui expliqueraient la résurgence de missions très polémiques ou scandaleuses – à commencer par le facteur de la croissance soutenue entretenue par le cabinet. Chiffres à l’appui : McKinsey compte 2 500 associés dans le monde aujourd’hui, contre 294 en 1989, 20 000 consultants contre 2 000 en 1989. Si McKinsey poursuit sa croissance au même rythme qu’à l’heure actuelle, le cabinet pourrait passer la barre des 30 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans les années 2030, calcule le magazine (12 milliards à l’heure actuelle, 7 en 2013).

Autre facteur voisin du premier : cette croissance se joue aussi au prix d’une concurrence exacerbée entre associés, dont le nombre ne cesse de croître et qui explique que certains parmi les nouveaux puissent chercher de la clientèle dans des zones grises quand les plus grands comptes sont déjà trustés par les partners en place.

Troisième facteur toujours en lien avec la croissance : elle explique aussi pourquoi Kevin Sneader n’a pas été réélu par ses pairs pour un second mandat. Explications de Manager Magazin : les partners sont habitués à une grande autonomie dans la manière de vendre leurs missions et ont fait payer au managing partner monde l’instauration de process centralisés de vérification des clients et des sujets (relire notre article).

Dans ce contexte, l’élection de Bob Sternfels est plutôt vue en interne comme dans la continuité de la recherche de la croissance du cabinet qu’un retour aux fondamentaux (un projet qu’incarnait davantage Sven Smit, l’associé hollandais auquel il était opposé dans le round final de l’élection). Parce que Bob Sternfels a été l’ouvrier de l’ouverture de nouveaux grands comptes, dans le private equity notamment, et du développement de nouvelles activités (comme le retournement qui a valu à McKinsey de longs démêlés judiciaires avec AlixPartners).

Bob Sternfels entend donc donner la priorité à la croissance dont la digitalisation et le développement durable sont deux piliers, indique-t-il à Manager Magazin. La soutenabilité devra être incluse dans l’ensemble des missions de McKinsey – dans la mesure du possible. L’achat du cabinet britannique Vivid Economics ainsi que de Planetrics, sa solution interne qui permet de mesurer le risque lié au changement climatique sur des actifs financiers, va dans ce sens (relire notre article).

A fortiori, le profil du Californien colle parfaitement dans un cabinet dont un tiers des seniors partners sont aux États-Unis et occupent des responsabilités prédominantes dans la gouvernance d’ensemble.

Parmi les sujets qui émergent de son tour de McKinsey préparatoire à sa prise de fonction, un partner souffle que les promotions de partners devraient être soumises à l’aval de l’ensemble des associés, du moins ceux étant amenés à intervenir auprès des plus gros clients, et non plus à un seul comité dédié (Partner Committees).

Il y a également la piste d’une cotation publique qui pousserait la firme à répondre à des obligations de transparence – ce à quoi elle s’est totalement refusée jusqu’à ce jour.

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