IA : la pyramide du conseil en strat attaquée à la base

Selon une étude très commentée de l’université de Stanford, l’impact de l’intelligence artificielle serait déjà perceptible sur le marché de l’emploi, mais n’affecterait que les juniors. Un autre signe inquiète les professionnels : aux États-Unis, les salaires proposés aux consultants juniors stagnent, selon une analyse du Financial Times le mois dernier, ce qui traduit bien une moindre demande de compétences. Si l’évolution se confirme, quelles en seront les conséquences pour les cabinets de conseil en stratégie ? Le modèle pyramidal est-il condamné à s’amincir ? Des partners d’Eleven, EY-Parthenon et Kéa nous font part de leur expérience et de leurs analyses.

Les juniors, maillon faible face à l’IA

Leur premier réflexe reste la prudence. Pour Stéphan Bindner, partner et responsable de l’activité conseil en stratégie chez EY-Parthenon France, « il est difficile de se prononcer à ce stade, même si les gains de productivité pourront évidemment se traduire par un affinement de la pyramide qui affectera d’abord les juniors. Mais cela peut être contrebalancé par d’autres effets. Je table plutôt sur un mouvement progressif ». Ambroise Huret, managing partner chez eleven, est plus affirmatif : « Il est indéniable que dans l’ensemble de l’industrie, il y aura un peu moins besoin des juniors. Les tâches que l’IA automatise, la recherche, la veille, la modélisation financière, la réalisation des slides, le storytelling, la market research, l’analyse concurrentielle… sont pour l’essentiel des tâches que l’on effectue dans les premières années en conseil. »

C’est Arnaud Gangloff, PDG de Kéa, qui évoque l’idée selon laquelle les cabinets se rapprocheraient, par affinement de la base de la pyramide, d’un « modèle en obélisque », tel que décrit dans un article de la Harvard Business Review. « Je suis assez d’accord avec cette idée d’obélisque. Kéa n’est pas structuré en pyramide, d’ailleurs : nous avons un modèle “tuyau”, parce que nous considérons que nous avons besoin de gens expérimentés et de jeunes en proportion à peu près équivalente. »

En fonction de leur taille et de leur structure, les cabinets de conseil en stratégie ne partent donc pas du même point. « L’impact de l’IA sur les pyramides organisationnelles ne sera pas uniforme, confirme Ambroise Huret. Les cabinets qui font du change lié à l’IA auront besoin de profils de jeunes maîtrisant à la fois la dimension stratégie et la dimension technique. D’où la pertinence des doubles diplômes X/HEC ou Centrale/Essec, par exemple ».

Des tâches non remplaçables, y compris chez les jeunes

L’histoire risque donc d’être un peu plus compliquée que simplement « faire plus pour le même prix avec moins de jeunes ». « L’IA ne remplace pas tout, souligne Ambroise Huret, il y a besoin d’une compréhension du contexte, des réunions, de la sensibilité du client, toutes ces choses que l’IA ne sait pas faire aujourd’hui. Il y a donc toujours une place pour les juniors dans la pyramide. » Même pour la partie purement analytique, Stéphan Bindner ajoute un bémol à la prophétie d’automatisation : « Nous avons beaucoup de clients chez qui la collecte et la lecture de la donnée requièrent encore des explications du client lui-même. La donnée est rarement bien rangée, il y a souvent besoin d’interactions, d’itérations, de calages. »

Pour Arnaud Gangloff, « les tâches analytiques ne représentent qu’environ 30 % du travail de nos juniors. La majeure partie de leur création de valeur n’est pas substituable par du LLM : la dimension transformation, la dimension maïeutique, la capacité à animer du codéveloppement avec des équipes clients, à créer les conditions d’appropriation des impulsions que l’on cherche à donner, la bonne compréhension des leviers d’activation, des pivots que les réflexions stratégiques peuvent amener… »

Plus généralement, à l’échelle de l’organisation dans son ensemble, « les cabinets de conseil qui vont se contenter de voir l’IA comme un moyen d’automatiser des tâches simples risquent d’avoir quelques difficultés. L’IA est avant tout une opportunité pour les cabinets de conseil de se réinventer fortement du point de vue de la création de valeur. »

Un changement de métier, plus que de structure

L’IA aura donc peut-être un impact à la marge sur la forme des cabinets, vus de l’extérieur. Mais ce sont surtout les métiers et les missions du conseil qui vont être amenés à évoluer, et donc le mix de compétences recherché. « L’IA va accélérer l’évolution de ce que les clients attendent d’un consultant, estime Arnaud Gangloff. Cela fait déjà un moment que les clients ne les appellent plus uniquement pour leur capacité analytique et d’éclairage stratégique. Je crois qu’aujourd’hui, les clients attendent de plus en plus des cabinets de conseil, y compris les MBB, qu’ils soient engagés sur le champ de la transformation, et pas seulement sur l’analyse et le benchmark. »

La révolution IA pourrait ainsi accompagner et accélérer des tendances à l’œuvre sur le marché du conseil, analyse Stéphan Bindner. « Les acteurs aujourd’hui croissent davantage sur le plan de création de valeur ou le plan de transformation que sur les due diligences ou la pure stratégie. Si l’IA automatise en partie les prestations de due diligence, cela pousse les cabinets à se développer davantage sur le versant création de valeur. » Corollaire de cette évolution : tous les acteurs ne seront pas affectés dans les mêmes proportions, en fonction des types de missions sur lesquels ils sont positionnés. Pour autant, nuance Stéphan Bindner, « même sur les projets de stratégie et de due diligence, il est risqué de s’appuyer sur l’IA : oui, elle améliore la productivité des équipes, mais non, elle ne se substitue absolument pas aux capacités analytiques ».

Ce déplacement entraîne, là encore, un changement des profils recherchés, avec un besoin « de s’appuyer beaucoup sur la séniorité et l’expérience, explique Arnaud Gangloff. Le consultant de demain se caractérisera toujours par ses aptitudes analytiques, mais aussi par de grandes capacités systémiques, d’orchestration. Et je pense que les écoles ont un rôle important à jouer sur ce point ».

Ces évolutions préparent donc des changements dans les profils de jeunes recherchés ; mais ils impliquent aussi une plus grande demande de profils plus expérimentés, qui devrait contribuer à « épaissir » le milieu et le haut de la pyramide – la rapprochant du fameux obélisque. « Les clients achètent de plus en plus des associés de plus de 50 ans, avec 30 ans d’expérience acquise sur le terrain », estime Ambroise Huret. Mais « les cabinets de conseil en stratégie vont aussi faire davantage de recrutements latéraux de gens de 30-35 ans, qui ont déjà acquis de l’expérience ailleurs. On peut imaginer des structures avec deux fois plus de partners au sommet, qui généreraient autant de chiffre d’affaires par partner, mais avec moins de gens ».

Les défauts de l’IA face aux jeunes : ennui, erreurs et perte de compétences

Plusieurs facteurs vont par ailleurs jouer en faveur des jeunes dans leur « concurrence » réelle ou supposée avec l’IA. Le risque d’erreurs, tout d’abord. Les affaires Deloitte successives, au cours desquelles ce cabinet a produit pour des clients gouvernementaux, avec l’aide de l’IA, des rapports coûteux et truffés de références inventées, ont beaucoup marqué les consultants interrogés. « C’est la raison pour laquelle, selon Arnaud Gangloff, il est important de demander à nos consultants de continuer à “cruncher” les données, à mettre les mains dans la partie analytique. Il ne faut pas perdre ce “goût du geste”. C’est par cette activité opérationnelle que l’on développe le discernement et l’esprit critique. »

En clair, l’automatisation est une bonne chose, mais elle ne doit pas se faire au prix d’une perte de contrôle, de compétences et de distance critique. Une problématique qui en rejoint une autre, de plus long terme, souvent évoquée : « Les jeunes consultants sont les partners de demain ; si on ne développe pas leur expérience, nous aurons un souci. »

Un dernier danger de l’IA, souligné également par Arnaud Gangloff, a trait à ce que le chercheur américain Jonathan Frankle appelle la « boring apocalypse » : quand les IA répondent aux IA, les consultants regardent le match en s’ennuyant. « Je pense qu’il faut être vigilants à cet égard vis-à-vis de nos consultants. L’IA n’a pas seulement des conséquences sur l’emploi, mais aussi sur l’engagement. »

Globalement, l’émergence de l’IA est-elle une menace pour le conseil en stratégie ? Pour Ambroise Huret, « il ne faut pas oublier qu’il n’y a jamais eu autant d’argent mis dans le développement d’une technologie dans toute l’histoire de l’humanité. Bien sûr, une partie très importante va aller dans de l’infrastructure de calcul, mais beaucoup va venir financer le développement de nouvelles fonctionnalités – beaucoup plus qu’il y a quelques années. Le nombre de nouvelles choses que les IA vont faire dans les années à venir sera colossal ». Les missions de transformation vont donc continuer à augmenter.

En définitive, rappelle Stéphan Bindner, ce n’est pas non plus la première fois que le métier du conseil doit se réinventer. « Avant les grandes bases de données en ligne, il fallait aller chercher l’information sous forme de papier. Avec Internet, le projet de stratégie typique est passé de 3 ou 4 mois à plutôt 2 mois. L’avènement des plateformes d’experts a également permis de gagner beaucoup de temps. Ces innovations ont rendu le conseil en stratégie plus productif. Les gros acteurs n’en ont pas moins continué à grandir. Aucune de ces révolutions n’a réduit le marché du conseil. » Sous-entendu : le conseil en stratégie a encore de beaux jours devant lui, pour les cabinets qui sauront adapter leur structure.

« Canaries in the Coal Mine? Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence », Standford University, novembre 2025.