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du conseil en stratégie

AdobeStock 141128100Ils sont nombreux les anciens partners à décider de relever un challenge de taille en lançant leur cabinet de conseil en stratégie. Quitter une fonction de choix pour repartir de zéro, est-ce bien raisonnable ?

Zoom sur les derniers de ces consultants qui se rêvent en jeunes entrepreneurs.

 

L’histoire du secteur du conseil n’est qu’une longue succession de consultants de gros cabinets qui font le choix d’en partir pour créer leur propre structure. Une histoire qui se poursuit encore aujourd’hui.

Illustration mi-janvier encore : Frédéric Milgrom (HEC 1992), consultant chez Kearney de 1993 à 1999, associate partner chez Oliver Wyman de 2002 à 2010, vice-président chez Estin & Co de 2011 à 2016, qui avait rejoint EY-Parthenon en 2016, annonce qu’il tourne la page grands cabinets. « Nouvelle aventure », écrit-il sur LinkedIn au sujet du lancement de B2C Advisors, sa boutique dédiée aux stratégies de croissance des industriels et distributeurs grand public.

Ils sont ainsi les consultants en stratégie, des experts, à quitter un poste et une fonction enviés dans des cabinets internationaux leur offrant un salaire plus que confortable, une reconnaissance de marques établies, et un certain confort professionnel, pour devenir de jeunes entrepreneurs. Pourquoi ? Envie de se challenger ? De prendre des risques ? Le ras-le-bol d’une structure importante dont il faut gérer les process ? Une idée innovante ? Il y a un peu de toutes ces raisons…

Ils se sont lancés

Stéphane Prats

Chez Advancy durant plus de seize ans, l’ingénieur, diplômé de Centrale Paris (1999) est parti alors qu’il en était directeur pour fonder en 2016, SCP conseil, boutique de conseil en stratégie. Un nouveau patron qui a fait des émules. Ils sont deux ex-Advancy à l’avoir rejoint : Baptiste Valeyre, qui fut chez Advancy de 2005 à 2010, et Alexandre Szwarcberg, un partner, arrivé chez SCP début 2019.

Hugo Azerad

Vice-président de Kearney puis partner chez Advancy : il a lancé en avril 2019 Kanberi Strategy, sa propre société de conseil en stratégie spécialisée dans le private equity.

Jean-Luc Taborin

Jusque récemment partner chez Roland Berger, expert en industrie pharmacie et santé : il a monté Juuka advisory en septembre dernier, axé sur la stratégie des secteurs des cosmétiques et des sciences de la vie.

Sébastien Declercq

Ancien patron France de Kearney, après plus de vingt-deux ans passés dans ce cabinet, il a créé Montabor en juin 2019. Il est notamment actif depuis chez Air France.

Thomas Picamoles, diplômé de l’ESSEC en 2011, ancien L.E.K, un spécialiste de la finance, vient ainsi tout juste de créer Ignitium, cabinet de conseil en stratégie, qui fait des sujets digitaux dans les services financiers son cœur de cible.

Un parcours très international. Il a fait ses armes au Mexique comme CFO chez L’Occitane. Puis la Chine, où il cofonde une société de trading. Et enfin l’Allemagne. De retour à Paris, il rentre chez L.E.K où il passe trois ans de 2016 à 2019. Et se relance en parallèle en 2017 dans l’entrepreneuriat, avec Amplify, une start-up dans les services financiers, cofondée avec Charles Nurdin, passé par CVA, Bain et aujourd’hui chez McKinsey. Une entreprise qu’ils ont vendue en juin 2019.

« Je travaille comme consultant indépendant avec une grande banque française depuis octobre dernier. Mais cette société refuse de travailler avec des indépendants. Il me fallait pouvoir m’appuyer sur une structure pour gérer des projets avec de grands comptes. J’ai donc créé le cabinet. Par ailleurs, j’avais envie de pouvoir recruter des équipes en fonction des projets que je remportais. »

Il voit également la création de Ignitium consulting comme un investissement à cinq ou dix ans. « Mon idée est de la développer, de trouver des investisseurs, de l’internationaliser et de la revendre à maturité, » projette déjà le dirigeant qui n’a pas réalisé d’étude de marché avant de sauter le pas, mais a confirmé son idée auprès d’anciens clients d’Amplify.

Créer son cabinet à la demande d’un client

Pour un autre consultant-entrepreneur, qui a souhaité garder l’anonymat, son départ récent pour créer sa boutique il y a quelques mois s’est fait à la demande de ses clients.

« Comme dans la banque d’affaires, le marché du conseil se polarise entre les géants mondiaux d’un et les acteurs spécialisés. La rentabilité des acteurs suit une courbe en ‘’U’’. Il est de plus en plus difficile pour un acteur de taille moyenne de concurrencer les leaders mondiaux sur toutes les géographies et les métiers, sans avoir non plus l’agilité et l’expertise des acteurs spécialisés. Ces derniers sont plus agiles, focalisés, centrés sur la valeur ajoutée », analyse celui qui a déjà décroché plusieurs missions.

« Les entreprises recherchent de nouvelles approches. Elles ne veulent plus payer des pyramides classiques de consultants. Pour mener à bien les grandes transformations, elles souhaitent de l’expertise, une compréhension fine de leurs enjeux, la capacité à trouver le bon rythme », ajoute-t-il.

Small is beautiful donc. Ce dont McKinsey a récemment fait l’expérience : mandaté par Air France pour un vaste audit au printemps dernier, avec l’intervention de trente de ses consultants, le cabinet des Champs-Élysées s’est vu souffler la mission suivante par Montabor.

Un segment du marché du conseil en stratégie grandissant s’offrirait à des acteurs plus petits, et moins coûteux. « Il y a une place pour un cabinet comme le mien dans le secteur bancaire pourtant très conservateur qui commence sa transformation digitale sous contrainte, veut croire Thomas Picamoles. Dans ce secteur en pleine mutation, il reste énormément à faire du côté de la digitalisation. Et il y a besoin de cabinets plus petits pour des missions en stratégie qui nécessitent de petites équipes et pour des coûts moindres. Les clients ne veulent pas forcément payer le prix fort des gros cabinets et d’ailleurs ces petits projets n’intéressent pas forcément le BCG ou McKinsey ! Il faut aussi réintroduire de l’anticonformisme et une pensée divergente dans un monde où les gros cabinets ne raisonnent qu’en best practices. »

DIY : Fonds propres réduits, équipes restreintes et recours aux free-lance

Voilà pour la profession de foi. Mais concrètement, comment fonctionnent-elles ces nouvelles boutiques entrantes ?

Ignitium consulting ne fait que débuter et le fondateur a souhaité y aller pas à pas. « Pour l’instant, nous sommes deux et nous faisons appel à deux stagiaires de grandes écoles pour des missions de très court terme. En 2020, nous allons introduire un deuxième étage de la fusée en embauchant », détaille Thomas Picamoles, qui a reçu comme « trésor de guerre », comme il le dit lui-même, le montant de la vente d’Amplify et les droits d’auteur du livre de management qu’il a coécrit, pour lancer Ignitium.

De son côté, notre source anonyme adapte aussi ses équipes en jouant la carte des free-lance. L’idée est « d’assembler les compétences et de recourir ponctuellement aux expertises, consulting, développement IT/digital, juridiques, techniques et opérationnelles, sectorielles… Depuis moins de cinq ans, plusieurs plateformes se sont constituées pour référencer et faciliter l’accès à des consultants en free-lance qui ont vu leur nombre doublé ces cinq dernières années. Les jeunes diplômés ne veulent plus rentrer dans des cases. »

Si les dirigeants de ces nouveaux cabinets de conseil visent la souplesse et l’adaptabilité des équipes, ils recherchent également la simplification dans les structures, loin des cabinets classiques.

Ignitium est domicilié pour l’instant dans un hôtel d’entreprises, parce que Thomas Picamoles est tout le temps chez le client. Ensuite, il envisage de s’établir dans un incubateur plutôt qu’à une adresse classique, pour tenter de croiser le métier de sa boutique avec celui d’autres jeunes pousses actives dans le digital par exemple.

Une approche très artisanale ou hybride. Pourtant, l’objectif de ces créateurs de cabinets de conseil nouvelle génération est bien le même : faire grandir leur cabinet pour pouvoir embaucher.

Ignitium vise quatre missions de quatre personnes cette année en banque, avant d’élargir aux services financiers, à la gestion de fortune puis à la santé. En espérant générer de la croissance et fidéliser des équipes. Sauf si certains décidaient de se mettre à leur compte. Qui sait ?

Barbara Merle pour Consultor.fr

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