« On a toujours faux au début » : la trajectoire d’Eric Ballu-Samuel, d’une start-up au partnership de Bain

Créer une start-up en sortie d’école, puis rejoindre un cabinet de conseil pour retrouver « de petites équipes mobilisées à fond » : 12 ans après son arrivée chez Bain, Eric Ballu-Samuel vient d’être élu associé. Une étape qu’il n’avait pas nécessairement anticipée dès le début.

Comment bâtir des solutions qui marchent « pour de vrai »

Avant Bain en effet, pour Eric Ballu-Samuel, il y a eu l’entrepreneuriat. À sa sortie de Sciences Po (2009) et de l’ESCP (2012), il crée une start-up, Le Biberon. « Je ne me posais pas de questions, je voulais juste monter ma boîte », se rappelle-t-il en riant. « C’était un environnement agile, avec une liberté totale, etc. » L’expérience sera structurante. « L’entrepreneuriat, c’est un accélérateur des erreurs qu’on peut commettre. J’ai appris assez vite qu’on a rarement “juste” la première fois. Ce qui compte le plus, c’est le nombre d’itérations que l’on fait, si l’on veut une solution qui marche “pour de vrai” et pas uniquement sur le papier. »

Quand il tourne la page – « un choix difficile, mais c’était la bonne décision » –, le conseil s’impose presque naturellement. « Ça réunissait à la fois le côté exigence intellectuelle et intensité – que j’avais envie de découvrir –, et l’agilité d’une petite équipe que j’avais connue en start-up. Au cœur d’une mission, on est 5 personnes mobilisées à fond pendant 3 mois. La contribution individuelle de chacune de ces personnes est très élevée. J’ai donc retrouvé le même type de petite unité de base, et une dimension entrepreneuriale. »

Il choisit alors Bain pour « la réputation d’excellence du cabinet », mais aussi pour un style. « À l’incubateur de Sciences Po, j’avais croisé d’anciens Bainies qui voulaient créer leur entreprise, et j’avais été frappé par leur rigueur et leur simplicité. J’ai retrouvé cela en entretien de recrutement chez Bain : un niveau d’exigence très élevé, sans se prendre trop au sérieux. »

L’industrie comme terrain de jeu

Chez Bain, Eric Ballu-Samuel s’arrime très tôt à l’industrie, se spécialisant dans l’aérospatial et la défense. Avec enthousiasme. « Le côté “comment ça marche”, et ces objets qui font rêver – les avions, les satellites, les systèmes de défense –, ça me passionne ! Toutes ces technologies aussi, parfois invisibles, qui façonnent nos objets du quotidien. »

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En croissance d’environ 20 % par an selon le cabinet, la practice « Advanced Manufacturing & Services » s’affirme comme l’un des pôles les plus dynamiques au sein du bureau de Paris de Bain.

Il revendique une relation particulière avec les clients industriels. « En tant que consultants en stratégie, on peut leur apporter énormément, à condition de s’intéresser en profondeur aux produits, aux métiers et aux technologies. » Dans ces logiques « d’écosystèmes, entre un intégrateur, une supply chain avec Tier 1, Tier 2, Tier 3 », l’extériorité des consultants en stratégie contribuerait « à l’accélération des transformations ».

Parmi ses missions marquantes, Eric Ballu-Samuel cite un projet récent dans le spatial. « Un partenariat industriel avec des enjeux stratégiques de long terme, parfois sur plusieurs décennies, à concilier avec des impératifs de rentabilité à plus court/moyen terme. Une complexité technique immense, un nombre de parties prenantes énorme. Je crois que c’est la mission la plus complexe que j’aie jamais faite ! » Et celle qui résume, peut-être, le mieux ce qui l’anime, à savoir : l’opportunité de conjuguer « stimulation et utilité/impact ».

Un tournant, au retour de son cinquième congé paternité

Quand il arrive chez Bain, Eric Ballu-Samuel ne se projette pas comme associé. « Comme beaucoup, je pensais être là pour 2 ou 3 ans. Je ne suis pas arrivé avec un plan de carrière en tête. » Et puis, les rôles s’enchaînent, tout comme l’appétence pour la prochaine étape. « À chaque nouveau rôle, je préférais celui d’après. »

Le basculement a lieu à l’issue de son cinquième congé paternité. « Un moment de recul personnel et professionnel – je me suis dit : “Si je reste, je veux aller jusqu’au bout.” C’est là que j’ai pris la décision de faire ce qu’il fallait pour devenir partner. »

Cinq enfants – « ce qui donne lieu à beaucoup d’organisation » –, une épouse qui travaille, un métier réputé exigeant : il ne nie rien, mais refuse l’incompatibilité. « J’ai trouvé mon équilibre. J’emmène mes enfants tous les matins à l’école et, les week-ends, je suis 100 % avec eux. Je les vois aussi plusieurs fois par semaine. Aujourd’hui, mes responsabilités professionnelles sont tout à fait compatibles avec mon rôle de père. »

La fonction de partner, « architecte de son positionnement »

Le fait de devenir associé ne bouleverse pas tout du jour au lendemain. Mais quelque chose change dans la posture. « Certes, dans notre métier, le delivery et le développement commercial sont intimement liés. La différence quand on devient associé, c’est que l’on a davantage de leviers sur les managers et associate partners pour piloter les équipes et faire le delivery du projet – même si l’on s’implique toujours. Cela libère un peu de temps pour le développement des clients et/ou de nouveaux comptes. » Par ailleurs, l’évolution se jouerait au niveau de la perception du nouveau partner par les clients. 

Et le champ d’action s’élargit. « On devient architecte de son positionnement, de ses priorités, de la façon dont on contribue à la stratégie de la practice et du bureau. » Choisir les sujets, construire des offres, investir certains terrains. « En tant qu’associé, on peut choisir les produits que l’on souhaite développer, le type de sujet sur lequel on veut se spécialiser, le type de compte auquel on souhaite contribuer. »

Il y retrouve une fibre plutôt familière. « Le rôle de partner comporte une forte dimension entrepreneuriale. C’est nous qui concevons et, derrière, nous qui mettons en œuvre : il y a cette dimension end-to-end, comme dans une start-up. » 

Aujourd’hui, il se projette notamment sur « le développement de savoir-faire [de Bain] au niveau des partenariats dans le domaine de la défense au niveau européen » et sur des ruptures technologiques, comme le « generative design, où l’IA sert à designer des pièces utilisées dans l’industrie – ce qui transforme les cycles de développement ».

Un moteur complémentaire : faire grandir les consultants

S’il se projette à 5 ans, ce n’est pas dans le cadre d’une prise de responsabilité supplémentaire spécifique. « Ce que j’aimerais d’ici là, c’est avoir été déterminant pour structurer des partenariats industriels clés en Europe, dans l’aéro-défense. Et avoir fait grandir une nouvelle génération de consultants et de managers. »

La transmission constitue d’ores et déjà un engagement pour lui, via la formation continue des consultants – « en recourant aux bonnes méthodes d’apprentissage avec un mélange de coaching, de formation interne en groupe, de recours à des formateurs externes et d’outils technologiques ». Et, aussi, sous le prisme du recrutement et de l’enseignement à Sciences Po. « Cela me permet d’interagir avec la prochaine génération de consultants. » Il y voit un observatoire privilégié des évolutions du métier. « Les attentes changent, sur les sujets – data et IA notamment, soutenabilité et circularité – et sur les modes d’apprentissage. » Mais aussi un espace de cohérence personnelle. « Mon métier me permet de donner une vision vivante de la stratégie. »

Douze ans après son arrivée chez Bain, son envie de conseil en strat reste intacte, et il l’exprime simplement. « J’aime profondément mon métier et ma boîte, Bain. Je continue d’apprendre au contact de mes équipes et de mes clients chaque semaine. C’est un grand privilège. »

Par ailleurs, dans ce rôle qui s’ouvre à lui, il revendique certaines constantes. « Le goût d’accompagner les clients sur des problèmes un peu trapus, et celui de développer les équipes : ça ne devrait pas changer. » 

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