McKinsey : les confessions d’un lanceur d’alerte

« Bien que McKinsey se promeuve comme un chantre du service public, dans les faits, la firme pipe les dés très lourdement en faveur du pouvoir et de l’argent » : voilà l’un des souvenirs que conserve Garrison Lovely, un diplômé de Cornell, dont le premier job à la sortie des études fut comme consultant chez McKinsey

Un métier qu’il n’a pas conservé longtemps, tant la désillusion fut importante à son entrée dans le cabinet. « Je me souviens d’un de mes managers en charge du staffing qui m’avaient appris que si je voulais me mettre au service d’un client dans le secteur associatif, je devrais accepter une baisse de salaire de 25 % pendant toute la durée de la mission », écrit-il dans un témoignage publié à la Une de l’hebdomadaire américain The Nation.

Étudiant, actif sur le sujet de la réforme du système pénitentiaire, c’est pourtant une mission que le cabinet conduit pour la prison Rikers Island à New York (10 000 détenus en moyenne répartis dans divers centres pénitentiaires), et les engagements de l’entreprise à intervenir en faveur de l’intérêt général, qui lui donnent l’envie de rejoindre le cabinet.

Garrison Lovely tombe alors de haut. Initialement mandaté à Rikers Island du fait de la multiplication des violences graves sur les détenus par le personnel pénitentiaire, McKinsey y démarre son travail en 2014. Elle le finira en 2017, pour un total d’honoraires de 27,5 millions de dollars, et au terme d’un travail dont les résultats ont été sérieusement mis en doute ultérieurement.

Même stupeur éthique de sa part lorsqu’il est staffé sur la mission de 2 ans effectuée par McKinsey au sein de l’agence fédérale (ICE) chargée d’arrêter et de renvoyer vers leur pays d’origine les personnes migrant illégalement sur le territoire des États-Unis. La mission visait au durcissement de la lutte contre l’immigration illégale voulu par Donald Trump à son arrivée au pouvoir.

La presse américaine a révélé à son sujet qu’elles ont pu amener le cabinet à formaliser des recommandations telles que la réduction des dépenses de nourriture et de soins des personnes détenues, ou la sélection de centres de détention privés moins coûteux et a priori moins qualitatifs.

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Garrison Lovely, qui est devenu ultérieurement journaliste et un vibrant critique du cabinet (il a notamment contribué au livre-enquête récemment publié par deux journalistes du New York Times), se souvient du rapide malaise ressenti par les consultants staffés sur le projet.

« Cela n’a pas été long pour mes collègues et moi pour que nous commencions à flipper. Au cours des repas et pendant les courses Uber, je faisais part de mes peurs et objections quant au travail que nous étions en train de faire, qui étaient largement partagées par mes collègues. Si nous n’avions pas été de ce type de personne prête à sauter quelque obstacle que ce soit sur la route du succès conventionnel, une mutinerie se serait déclarée. À la place, nous nous rabattîmes sur une conf call », raconte-t-il, non sans humour.

Et Garrison Lovely de faire le récit d’une conf call entre les 15 consultants staffés sur la mission avec le partner Richard Elder en charge de la mission avec ICE.

« La firme ne se charge que de l’application des règles, pas de l’esprit des règles », fut sa réponse, ainsi que se la rappelle Garrison Lovely, quant aux inquiétudes soulevées par les consultants.

À l’aune de cette réponse, l’ancien consultant raconte s’être muré dans une forme de résistance passive. « J’ai appris à me cacher derrière des tableaux et des présentations. Mes dernières semaines sur le projet ICE ont été consacrées à construire des modèles d’augmentation des effectifs de l’ICE dont j’espèrerais qu’ils ne deviendraient jamais réalité. » Avant, rapidement, d’être invité à quitter l’entreprise.