L’interview du chat noir de McKinsey au New York Times

Depuis 2018, Mike Forsythe multiplie les enquêtes gênantes pour la réputation du cabinet de conseil avec son confrère Walt Bogdanich. Enquêtes dont ils ont fait un livre récemment paru, When McKinsey Comes To Town. À cette occasion, il répond aux questions de Consultor.

Benjamin Polle
19 Oct. 2022 à 14:49
L’interview du chat noir de McKinsey au New York Times
Michael Forsythe, New York Times.

Quelques jours après la sortie de votre livre, quelle en est la réception ?

Son accueil est ultra majoritairement positif. Nous n’avons pas vu à ce stade de critiques publiques à son sujet.

Et de la part d’actuels ou anciens consultants McKinsey ? Ou de consultants dans d’autres cabinets ?

Certains nous ont reproché certains chapitres, par exemple au Royaume-Uni au sujet de ce que nous écrivons sur le rôle de McKinsey dans le service public hospitalier britannique (NHS, voir notre article). Au-delà, les retours sont également très positifs parmi les consultants.

Comment avez-vous reçu le communiqué publié par McKinsey à son sujet qui, en substance, dit que votre enquête est à charge et que vous noircissez le tableau ?

En grosse partie, c’est déjà ce qu’ils avaient partagé en interne et à leurs anciens avant la parution du livre. Nous ne sommes pas surpris.

Le Washington Post, très élogieux sur votre livre dans son ensemble, se posait la question des raisons pour lesquelles vous mettiez autant l’accent sur McKinsey – sans dire un mot des nombreux autres cabinets qui font le même métier et comptent peut-être des missions tout aussi polémiques.

C’est un point auquel il est très facile de répondre. Nous nous sommes concentrés sur McKinsey parce que le cabinet est, de loin, le plus prestigieux. Et aussi parce que parmi les trois MBB (McKinsey, Boston Consulting Group et Bain, ndlr), McKinsey génère le plus haut niveau de revenus. C’est aussi un choix en tant que journalistes de se concentrer sur une entreprise plutôt qu’une autre : certains préfèrent Ford, Peugeot à General Motors. De notre côté, nous avons choisi McKinsey. Je ne suis pas sûr que cela appelle des critiques.

Il est aussi important de noter que, pendant les quatre années pendant lesquelles nous avons écrit sur McKinsey, nous voulions écrire sur la firme à deux reprises, et les faits nous ont amenés ailleurs. En Arabie Saoudite, nous avons noté l’influence du BCG dans plusieurs organisations proches du prince Mohammed ben Salmane. Une autre fois, en Angola, lorsqu’en 2020 nous écrivions sur des cabinets de conseil travaillant pour Isabel dos Santos, la fille de l’ancien président de la République (José Eduardo dos Santos, ndlr), je pensais que nous serions amenés à parler de McKinsey. À nouveau, les faits nous ont montré que le BCG avait, là aussi, une bien plus grosse influence.

Ceci dit, McKinsey reste le plus gros et le plus ancien des cabinets de conseil en stratégie au monde, dont la marque est la plus facilement identifiable.

Quelle a été l’audience des articles publiés dans le New York Times à leur sujet ?

Surprenant ! En 2018, nous ne pensions pas qu’un papier sur une boîte de conseil en Afrique du Sud aurait autant d’échos. Nous sommes tombés de notre chaise devant l’impact rencontré par l’article. Cela a été aussi le cas pour les enquêtes suivantes.

Chacune de vos enquêtes – ou presque – a donné lieu à un démenti de leur part. Après quatre années d’enquête à son sujet, quelles relations entretenez-vous avec la firme ?

Les porte-parole de la compagnie ont toujours été très réactifs aux différentes questions que nous pouvions avoir. Ils ne nous ignorent pas. Pour notre premier article en 2018 au sujet du rôle de McKinsey en Afrique du Sud, McKinsey nous avait mis en lien avec plusieurs partners et senior partners, pour nous donner du contexte en off. Ce qui s’est avéré très précieux. Cet apport-là s’est sans doute ressenti dans notre premier article. Certains observateurs nous ont dit que nous avions été trop gentils vis-à-vis de McKinsey. Malheureusement, passé ce premier article, nous n’avons plus eu accès à ces partners.

Malgré ce silence, vous indiquez avoir pu échanger avec une centaine de sources d’actuels et d’anciens membres du cabinet. Ces sources ont-elles été difficiles à trouver ?

Ça a été difficile, mais pas impossible. Ces sources nous sont arrivées de plein de manières différentes. L’une d’elles était les appels à témoignages que nous insérions dans nos articles. Quand nous avons écrit sur McKinsey en Afrique du Sud, nous n’avons que très brièvement mentionné le rôle que jouait également McKinsey auprès de l’agence fédérale américaine chargée d’arrêter et de renvoyer vers leur pays d’origine les personnes migrant illégalement sur le territoire des États-Unis (relire notre article). C’était un sujet éminemment controversé aux États-Unis à cette époque-là, puisque des familles pouvaient être séparées. Des personnes ont commencé à nous écrire pour nous envoyer des tuyaux. Certaines de ces personnes sont devenues des sources très importantes.

Une autre manière de connecter avec nos sources a été LinkedIn, un outil incroyablement puissant pour les journalistes. Lorsque je travaillais sur l’enquête saoudienne par exemple, je passais ma vie sur LinkedIn à chercher des consultants McKinsey, qui travaillaient ou avaient travaillé dans le royaume, ou dans les environs, à Dubaï, à Abu Dhabi. Il y a eu un vrai retour sur investissement. Nous l’avons fait encore et encore. Ce qui fait qu’avec les années nous avons pu développer un réseau de sources très solide.

Beaucoup de jeunes consultants chez McKinsey sont très idéalistes. Ils ont réellement choisi de rejoindre McKinsey parce qu’ils pensent qu’ils peuvent y avoir un impact fort sur nombre de sujets très structurants. Quand certains d’entre eux y sont entrés et ont réalisé que ce ne serait pas du tout ce qu’ils avaient imaginé, ils se sont confiés à nous. Depuis, certains ont même pris la parole publiquement dans notre livre, à la télévision récemment sur CBS.

Bien sûr, ces sources avaient toutes signé des accords de confidentialité avec leur employeur, mais elles étaient à ce point révoltées par leur rôle au sein de la firme et la responsabilité de la firme sur certains, par exemple le climat et de l’environnement, qu’elles nous ont parlé.

Pour ces différentes raisons, c’est vrai, une centaine d’anciens et actuels consultants McKinsey nous a répondu. Mais ce n’est pas tout : une centaine d’autres personnes hors du secteur du conseil nous a également parlé. Ce sont des personnes qui, d’une manière ou d’une autre, ont été impactées par les conseils prodigués par la firme.

Comme je vous le disais, chacun ou presque de vos articles a donné lieu à des déclarations de McKinsey indiquant à chaque fois peu ou prou la même chose : que vos articles ou votre livre sont à côté de la réalité de ce que fait McKinsey. D’où une question simple : vous trompez-vous sur toute la ligne sur le compte de McKinsey ou la firme est-elle aveugle quant à ce qu’elle fait ?

Bien sûr que McKinsey réalise des tas de missions qui ne prêtent pas à controverse. Elle produit beaucoup de travail qui n’attire jamais l’attention. Elle fait beaucoup de travail qui sert probablement très bien ses clients. Et souvent les objectifs de ces clients ne sont pas des objectifs qui nuisent à la société.

En revanche, il y a tellement d’occurrences où les missions de McKinsey attirent l’attention. Elles sont apparues les unes à la suite des autres. On peut sourire souvent du rôle intangible des consultants qui ne feraient rien du concret. Je sais qu’en France il y a eu une polémique sur une étude faite par McKinsey sur les enseignants à un demi-million de dollars.

Mais nous n’aurions pas écrit notre livre si nous n’avions pas considéré que McKinsey a bien, sur certains sujets, des impacts très concrets. Aux quatre coins du monde, ce groupe de gens extrêmement talentueux et intelligents se met au service d’intérêts contraires à l’intérêt général auprès de gouvernements autoritaires, auprès d’entreprises privées… Cet impact de McKinsey n’est pas connu et devrait l’être.

Depuis quelques années, McKinsey dit pourtant avoir changé ces process de sélection de clients…

Le cabinet dit à présent qu’il est plus prudent, qu’il ne travaille plus avec des ministères de la Défense, des ministères de l’Intérieur, des ministères de la Justice dans des pays autoritaires. Sa politique dans ce domaine serait soumise à davantage de revues internes…

Vous indiquez d’ailleurs dans votre livre qu’à la suite de la mise en œuvre de ces politiques de sélection de clients, environ un cinquième des projets sont finalement déclinés par McKinsey, et qu’une autre partie de missions sont acceptées, mais placées sous surveillance rapprochée. Avez-vous un peu de détails sur l’identité de ces clients inavouables ?

Non, j’aurais aimé en avoir ! Ce n’est pas vraiment neuf : que McKinsey refuse des clients, c’est le cas depuis que le cabinet a été créé. Je serais curieux de savoir quelle était la proportion des projets refusés avant que l’entreprise n’instaure ce nouveau processus de sélectivité renforcée des missions.

De plus, je pense que la sélection des missions est très complexe à mettre en œuvre du fait de la structure même du cabinet, sur un modèle de partnership. Un modèle dans lequel les partners locaux, que ce soit aux États-Unis, en Chine, en France, où que ce soit, ont un pouvoir ultra prédominant sur la sélection des clients.

Évidemment que les partners locaux ont toute latitude pour savoir s’ils jugent X ou Y clients acceptables ou non ; évidemment que les senior partners français connaissent mieux les liens de la politique et de l’économie en France que je ne sais quel conseil à New York. Comment le siège américain de McKinsey peut-il mettre en œuvre une sélection de sa clientèle en Chine quand ils ne sont pas présents dans le pays ?

Sur ce sujet, comme on dit en anglais, « jury is out » (les avis sont partagés, ndlr) : est-ce que la sélection des clients par McKinsey empêche tout conflit d’intérêts ?

Ici, aux États-Unis, le parlement s’est penché sur les missions réalisées par la firme et pour les labos de la pharma et pour le régulateur du médicament. Pas plus tard que cette semaine, le Wall Street Journal a publié une longue enquête sur les conflits d’intérêts liés au travail de la firme à Puerto Rico. On voit bien que des conflits d’intérêts impliquant McKinsey continuent à être révélés.

Au terme des quatre années d’enquête que vous avez consacrées à ce cabinet, est-ce que la perception de la firme a évolué outre-Atlantique, que ce soit dans les milieux d’affaires, dans les écoles supérieures, dans la société au sens large ?

Vous savez quoi ? J’ai du mal à répondre à cette question. J’aurais pensé que si des changements de perception devaient se manifester, ce serait d’abord dans des endroits tels que Harvard ou d’autres écoles américaines d’élite, soit partout où McKinsey recrute.

Or, je ne sais pas si, pour un étudiant à Harvard, travailler chez McKinsey est moins prestigieux que par le passé. Je pense, du moins, que les étudiants sont nombreux à avoir entendu parler des polémiques qui entourent la firme. Ce qui, pour elle, est un enjeu extrêmement important, car elle dépend de ces jeunes gens archi éduqués pour accomplir l’énorme boulot que représentent les missions de conseil. Si elle devait rencontrer des difficultés pour les recruter, ce serait un gros problème pour elle.

De même, je n’ai pas vu des compagnies se passer des services de McKinsey depuis que nous avons commencé à écrire. McKinsey a même très probablement passé de nombreux nouveaux contrats sur cette période ! À vrai dire, s’il y a un effet repoussoir pour McKinsey, ce serait peut-être en France qu’on l’observerait en premier lieu.

Pourquoi ?

La France est peut-être une exception dans son rapport au conseil. J’ai remarqué que toute la polémique au sujet de McKinsey en France, dont nous n’avons pas pu parler malheureusement dans notre livre, car il avait été bouclé antérieurement, a pris des proportions assez incroyables. J’ai un fil Twitter sur lequel je suis toutes les actualités en lien avec McKinsey : ces derniers mois, tout y était en français ! D’autant plus à présent qu’il y a une nouvelle polémique sur le rôle joué par la firme dans la réponse au Covid au Québec. J’ai la sensation que, d’une certaine manière, le sujet du consulting a touché au cœur de la nation française, d’une manière que vous ne pourriez pas observer dans les pays anglo-saxons.

Que doit-on attendre à présent sur le dossier McKinsey ?

Ce n’est pas clair. Bien sûr il y a eu un bruit médiatique très fort au sujet de McKinsey ces derniers mois aux États-Unis avec les auditions parlementaires (relire notre article sur le rapport du Parlement américain sur le rôle de McKinsey dans la crise des opioïdes). Je ne sais pas si tout ceci va se traduire par une loi. À l’évidence, à l’étranger, McKinsey est sous forte pression en Afrique du Sud après que le cabinet a été inculpé.

Vous n’en parlez pas dans votre livre, mais nombre de gouverneurs des États-Unis ainsi que des gouvernements dans le monde se sont adjoint les services de McKinsey pour formaliser leurs stratégies de réponse à la pandémie de Covid. Avez-vous été surpris de voir le nom de la firme apparaître ?

Je n’étais pas du tout surpris que McKinsey intervienne de manière aussi répétée dans la crise de Covid. Pour une simple et bonne raison : à chaque fois qu’il y a une crise, les responsables politiques se doivent de montrer qu’ils font quelque chose. Aux États-Unis, au Royaume-Uni, au Canada aussi, ils se sont tournés vers McKinsey ou d’autres firmes de conseil pour formaliser très rapidement des réponses à la crise de Covid. En France, c’est peut-être un peu différent. Vous avez une administration encore très évoluée, et faire partie de la haute fonction publique reste quelque chose de prestigieux. Vous savez, dans les pays anglo-saxons, l’administration publique a été à ce point éviscérée qu’elle ne semble plus avoir les personnes compétentes et les expertises. C’est la raison pour laquelle il y a de plus en plus de dépendance aux sociétés de conseil.

Un autre point que vous n’abordez pas dans le livre est celui des impôts. Il a été reproché à McKinsey, en France beaucoup, mais également dans d’autres pays, de pratiquer de l’optimisation fiscale agressive. Pourquoi ne pas vous être arrêtés sur ce point ?

Il n’aurait pas eu sa place, parce que le fil rouge de notre livre est bien l’impact de McKinsey sur monsieur et madame Tout-le-Monde. Je ne suis pas fiscaliste, mais j’aurais tendance à dire que la structure par filiales de McKinsey dans tous les pays où le cabinet est implanté contraint le cabinet à se conformer aux obligations fiscales locales, quand bien même le siège se trouve au Delaware.

Et maintenant pour vous ? Le sujet McKinsey est-il clos vous concernant ? Ou bien allez-vous continuer à vous y intéresser ?

Si de nouvelles informations et de nouvelles sources se font jour, dont nous nous disons qu’il faut absolument les couvrir, nous les prendrons bien évidemment en considération. Personnellement, j’estime que cela a été incroyable que le New York Times nous laisse écrire quatre années durant sur cette entreprise au sujet de laquelle nous avons révélé une somme d’informations très significative. À présent, je me dis que d’autres entreprises, d’autres secteurs ont sûrement matière à ce qu’on s’y intéresse. Le private equity, par exemple. Si nous nous arrêtons à nouveau sur McKinsey, c’est parce que cela vaudra réellement le détour.

Un mot pour les consultants qui nous lisent ?

Bien sûr. Le conseil attire tant de profils hyper qualifiés. Je trouve qu’ils devraient simplement s’assurer des impacts de leur travail sur la société et que ces impacts soient positifs. Cela peut apparaître naïf. Je crois sincèrement que chaque jeune consultant devrait avoir pour objectif de contribuer à l’intérêt général. Et si, en fin de journée, il se dit que contribuer à licencier des personnes dans une entreprise n’est pas ce à quoi il aspire, je suis convaincu qu’il pourra trouver du travail ailleurs. Surtout quand on passe par McKinsey, une entreprise qui rend n’importe qui éminemment employable.

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Adeline
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