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GAudry-et-Redon-BainLes recrutements, c'est connu, sont le nerf de la guerre dans le conseil en stratégie. Chez Bain, des binômes d'associés s'en occupent à tour de rôle. Lien avec les écoles, supervision des candidatures, organisation des entretiens... 

 

3 000 CV arrivent chaque année pour le seul bureau de Paris qui donnent lieu à 1 400 entretiens pour 70 à 80 recrutements.

"La machine est lourde à gérer", dit Jean-Charles Redon, un associé parisien qui chapeaute depuis un an les recrutements avec Grégoire Baudry. D'autant plus que les profils digitaux pourraient faire évoluer les sources historiques de recrutement et que la concurrence pour les meilleurs profils dans un contexte de forte croissance est grandissante. Interview croisée.

Dans sa première interview au Financial Times, Kevin Sneader, le nouveau managing director de McKinsey, a donné quelques chiffres intéressants sur le volume de candidatures et de recrutements que le cabinet doit gérer chaque année : 750 000 candidatures dont moins de 1% donnent lieu à des embauches in fine. Quels sont les volumes pour Bain ?

Grégoire Baudry (G. B.) : À Paris, nous recevons 3 000 CV par an et nos ratios sont un peu meilleurs que pour McKinsey globalement puisque nous recrutons entre 70 et 80 personnes.

Comment se passe un recrutement chez Bain ?

Jean-Charles Redon (J.-C. R.) : Les recrutements de juniors se font tout au long de l’année avec des arrivées groupées en moyenne tous les trimestres. Nous recommandons aux étudiants de se positionner tôt s’ils sont intéressés par le conseil en stratégie puisque nous n’allons pas au-delà du contingent des 70 à 80 nouveaux entrants annuels. Certains se positionnent un an à l’avance. Il n’est pas forcément nécessaire de s’y prendre aussi tôt. La période allant de novembre à mars suffit. En avril, c'est déjà un peu tard.

Pour ces juniors, êtes-vous dans une logique de promos comme peut le faire Oliver Wyman qui, en Europe, fait entrer toutes ses nouvelles jeunes recrues aux mêmes dates pour pouvoir ensuite les former aux mêmes moments et les faire voyager facilement d’un bureau à l’autre ?

J.-C. R. : Tous les nouveaux entrants doivent suivre ensemble des formations à échéances régulières, dès le terme des six premiers mois aux États-Unis, puis ensuite une fois tous les ans et demis. Et cette logique s’applique mondialement à tous les consultants de Bain, toutes classes d’âge et toutes activités confondues. Ces formations ont lieu dans des villes aussi désagréables que Cancún, Phuket, Miami, Barcelone…

S’occuper de recrutement dans le conseil en stratégie et gérer 30% de turnover par an, n’est-ce pas lassant ?

G. B. : C’est une mission que l’on fait tourner en interne. Parce qu’elle est répétitive et que nous brassons beaucoup de CV. Jean-Charles Redon et moi-même avons repris le flambeau il y a un an, en faisant une étude poussée sur les process de recrutement, le mix d’écoles dans lesquelles nous sommes actifs, nos approches en matière de profils expérimentés…

J.-C. R. : La machine est lourde à gérer. 1 400 entretiens doivent être organisés chaque année.

Quand on devient partner en charge du recrutement, de quoi s’occupe-t-on concrètement ?

G. B. : Nous nous répartissons la tâche. J’assure le lien avec les écoles et les cours que nous y donnons.

J.-C. R. : Je m’occupe du volet de recrutement des seniors.

Digital, code, IA, besoins de recrutements importants… Est-ce que les cabinets ne sont pas obligés de faire évoluer leurs typologies de recrutement ou de revoir leurs standards à la baisse ?

G. B. : En France, nous avons une fibre mathématique prononcée. C’est-à-dire que sans changer nos pools de recrutement, 15% des consultants entrants ont du savoir-faire en advanced analytics. Ils peuvent coder en python par exemple. Dans d’autres pays, pour obtenir ces compétences, il faudrait faire bouger tout de suite les sources de recrutement. Malgré tout, vous avez raison, des profils nouveaux sont nécessaires dans les domaines du design thinking ou du développement d’apps. Chez Bain, une structure appelée « Adapt » regroupe ces profils plus digitaux.

Vous êtes-vous ouverts à de nouvelles écoles ?

G. B. : Pas encore. Mais nous regardons des écoles et des universités nouvelles où nous pourrions trouver certains talents. Puis, sur les CV, nous cherchons des compétences qui n’étaient pas du tout attendues auparavant. Disons que sur la partie informatique, le Pack Office c’est bien mais peut-être peut-on aller un peu plus loin !

J.-C. R. : Ceux et celles qui savent coder marquent des points.

Côté juniors, la bataille des profils d’ingénieurs est particulièrement intense comme en témoigne un concurrent qui chaque année organise un concours fait maison spécifiquement à leur attention. Insistez-vous particulièrement sur ce segment ?

G. B. : On cherche davantage des profils doubles que des programmeurs fous ou des hâbleurs incapables de compter. Après quelques semaines dans un projet, je regarde le profil des uns ou des autres et souvent ceux que je trouve les plus pertinents sur des sujets digitaux ne sont pas forcément des ingénieurs.

J.-C. R. : Dans nos équipes, le schisme naturel entre ingénieurs et commerciaux n’existe pas. Et nos recrutements sont équilibrés entre écoles d’ingénieurs et de commerce.

Les juniors, n’est-ce pas la partie la plus facile de vos recrutements ?

G. B. : Nous ne manquons pas de candidatures mais toute notre attention doit être portée à la sélection des bons profils, en fonction de nos objectifs. Mais, oui, les processus sont calibrés.

Davantage que pour les seniors en tout cas ?

J.-C. R. : Le challenge porte surtout sur l’intégration, quand pour les jeunes elle est plutôt naturelle. On pourrait croire que ceux qui arrivent de l’industrie ont un défi plus important à relever que ceux qui viennent d’une autre société de conseil. Nous observons que les cadres industriels se préparent à leur entrée chez Bain sur le mode classe prépa, en se disant qu’ils auront tout à apprendre. Quand les consultants le prennent plus légèrement et peuvent avoir de plus grosse surprise à leur arrivée, en étant exposés à des manières de faire radicalement différentes.

Quel que soit leur âge, le secteur brille par son opacité pour ceux qui veulent y entrer. Difficile en effet de savoir ce qui fait réellement la différence entre les maisons A, B ou C sur la vie d’entreprise, les méthodes, l’ambiance de travail... Y a-t-il une griffe Bain ?

G. B. : Je me souviens le défilé des cabinets à l’Insead. Sur le papier ou dans les mots, difficile de marquer clairement des différences. C’est pourquoi les échanges avec des consultants en exercice et expérimentés sont essentiels. Nous recommandons toujours aux candidats de discuter post offre avec énormément de personnes pour qu’ils s’assurent autant que possible de leur bien-être dans un environnement professionnel qui reste exigeant en termes d’implication attendue de chacun.

Pour le recrutement, entre les différents bureaux, quelle est la coordination et quelle est l’autonomie ?

J.-C. R. : Il existe une base de données commune à Bain pour l’ensemble de ses recrutements, ce qui assure une bonne coordination. Ensuite, le recrutement est éminemment local. Chaque bureau a ses écoles de prédilection dont il gère les relations. Notamment parce que les clients dans chaque pays s’attendent à avoir des consultants diplômés des meilleures écoles de leur pays d’activité. La coordination est plus forte pour quelques MBA globaux comme l’Insead ou Harvard.

Quelqu’un qui serait refusé à Paris ne pourrait pas retenter sa chance dans un autre bureau ?

G. B. : Les candidats renseignent des choix de bureaux par ordre de préférence. Et l’usage veut qu’à la sortie d’une école française on commence par le bureau de Paris avant éventuellement de bénéficier de programmes de mobilité interne. Soyons lucide : en sortie d’école, un étudiant des Mines de Paris, quel que soit le prestige de cette école, a moins de chance d’intéresser le bureau de New York. Avec de nombreuses exceptions à cette règle si le candidat est binational ou polyglotte par exemple. Un candidat qui est refusé à Paris peut basculer sur ces choix numéros deux ou trois, mais nous l'avertissons que ses chances sont faibles. Mais, encore une fois, chaque bureau est maître de ses recrutements.

À Paris, Bain entretien une relation privilégiée avec HEC. Comment les relations avec les écoles sont-elles gérées ?

J.-C. R. : À chaque école son « school captain » qui assure particulièrement le suivi avec l’école et son corps professoral, souvent en fonction du diplôme du capitaine en question. Viennent ensuite les cours, les entretiens d’entraînement ou des tables-rondes multi cabinets.

Dans le dernier classement de Consultor des cabinets de conseil en stratégie en France en 2018, Bain recule en matière de notoriété, notamment dans certaines écoles comme l’Essec ou les Ponts et Chaussées. N’est-ce pas la conséquence de la priorité donnée à quelques écoles ?

G. B. : Notre attractivité reste forte. Une analyse comparée sur les trois dernières années le montre : tous les étudiants qui sont partis travailler chez nos homologues ont aussi candidaté chez nous. Ce qui ne veut pas dire qu’on peut laisser la notoriété en jachère. Bain n’entend pas se laisser dépasser. De là à vouloir du jour au lendemain, comme certains, être premier partout, il y a un pas auquel nous travaillons mais qui prendra un certain temps. Il faut garder à l’esprit le chemin parcouru. Il y a quelques années, Bain était se présentait volontiers en France comme le « KGB du conseil ».

Des mesures correctives doivent-elles être déployées pour améliorer la notoriété ?

J.-C. R. : Plus de présence sur les campus ! En accentuant l’effort de communication sur une promo, les candidatures peuvent significativement augmenter. Pouvez-vous encore innover pour améliorer vos recrutements ?

G. B. : Il y a des marges de progrès. Nous réfléchissons aux moyens d’identifier plus tôt et plus rapidement les profils les plus intéressants. Ce qui n’est pas si évident dans un système ultra sélectif comme le modèle français où les profils que nous recrutons ont déjà intégré des écoles difficiles grâce à un bagage scolaire solide. Dans des pays moins élitistes, le travail de sélection et de repérage est beaucoup plus important.

Comment pouvez-vous faire alors pour ajouter une couche de sélection tôt dans les cursus ?

J.-C. R. : En étant encore plus connectés avec la vie des écoles, aux bureaux des élèves ou aux associations par exemple.

Bain est, en France, plutôt bon élève en matière de parité dans un secteur franchement mauvais. Comment Bain et le secteur peuvent-ils s’améliorer ?

G. B. : Le sujet est français avant d’être celui du conseil. Regardons la composition des conseils d’administration du CAC 40. Nous essayons d’être ultra vigilants dès l’entrée mais cela ne suffit pas encore. Nous recrutons à parité et nous finissons à plus de 20% de femmes au niveau partner. Si nous voulions arriver à 50% de femmes partners peut-être faudrait-il distordre encore nos recrutements juniors.

Y seriez-vous prêts ?

J.-C. R. : On met davantage l’accent sur la rétention et plusieurs femmes qui ont réussi et sont restées dans le cabinet témoignent du fait que c’est possible. On doit poursuivre l’effort.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr

Commentaires   

+1 #1 Oney 12-09-2018 11:03
Je pense que Bain devrait faire passer moins d'entretiens et augmenter la qualite des feedbacks donnees. J'ai vraiment eu l'impression d'etre un morceau de viande...
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