Articles par Tag

Avec seulement, selon l’enquête de Consultor réalisée en septembre, 11,5 % de femmes partners au sein des huit bureaux parisiens dirigés par dix associés au moins, les cabinets de conseil en stratégie sont à des années-lumière de la parité.

Le métier n’est certes pas renommé pour sa féminisation. Mais la proportion de femmes partners sur la place parisienne a quand même de quoi laisser pantois.

NUMA, l’accélérateur de start-up parisien, a annoncé, le 30 septembre, une levée de fonds historique de trois millions d’euros auprès de MAIF Avenir. À cette occasion, Roland Berger entre également au capital de NUMA, sans que le montant de la transaction ait été dévoilé, afin de nouer un partenariat stratégique avec l'incubateur.

Ce nouvel investissement de Roland Berger fait suite à ceux du même type effectués dans le cadre de sa stratégie digitale, après le lancement en 2014 de l’écosystème numérique européen Terra Numerata.

À l’occasion du salon américain de l’aviation, le site Tnooz, spécialisé dans l’industrie du tourisme, revient longuement sur la stratégie de diversification des revenus des compagnies aériennes et sur le rôle tenu par le cabinet de conseil L.E.K. consulting.

Tout commence avec la hausse des prix du pétrole, en 2007. Les compagnies aériennes sont au bord de l’asphyxie et pour éviter la faillite, United Airlines, sur les conseils de L.E.K. , fait payer un forfait pour chaque bagage transporté. L’invention fait tache d’huile et toutes les compagnies américaines imitent le modèle (une seule compagnie, Southwest, ne fait toujours rien payer pour les bagages). L.E.K. ne s’arrête pas là et propose de nombreuses autres solutions à ses clients, qui multiplient les services supplémentaires. La stratégie est payante et en seulement six ans, les principales compagnies américaines font grimper leurs revenus auxiliaires de presque rien à 12,4 milliards de dollars pour la seule année 2012.

Fort de ce succès, L.E.K. ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. John Thomas, en charge de la practice aviation, identifie des sources de revenus encore inexploitées. Parmi celles-ci, l’in-flight entertainment et la connectivité, qui pourraient bien rapporter gros aux compagnies. Aujourd’hui, elles se contentent la plupart du temps de faire payer la connexion WiFi. Le jackpot pourrait être encore plus important pour celles qui sauront mettre à profit les millions de consommateurs captifs transportés chaque jour.

Lors d’une conférence à l'université de Wharton , Dominic Barton, managing director de McKinsey, a révélé quelques-uns des points forts de ses vingt-neuf ans de carrière au sein du cabinet. Le moins que l’on puisse dire, c’est que le chemin aura été semé d’embûches.

Première révélation, le conseil n’était pas une vocation pour Dominic Barton. Le Canadien envisageait d’acquérir de l’expérience pendant deux ans chez McKinsey avant de rejoindre le monde académique. Trois décennies plus tard, Dominic Barton n’a pas quitté le cabinet, et ce malgré quelques désillusions. Il aura d’ailleurs connu la première dès son entrée chez McKinsey : alors qu’il s’attendait à fréquenter les directions générales et à changer le cours des choses, sa première mission aura consisté à déterminer le nombre idéal de cuisses de poulet que doit contenir une boîte KFC (la réponse est quatre).

Plus tard, Dominic Barton connaîtra même l’échec. Il a en effet été recalé à deux reprises à l’élection de partner. Non sans humour, Dominic Barton évoque un épisode quelque peu humiliant. Lors de la deuxième tentative, il lui a été reproché de ne pas avoir les capacités nécessaires pour devenir partner. Il lui manquait notamment la composante « problem solving ». La base même du métier de consultant ! D’après l’actuel manager de McKinsey lui-même, ce serait comme « telling someone in a church they’re an evil bastard ». Pas rancunier, le Canadien a déposé une troisième fois sa candidature, cette fois acceptée. La suite, plus classique, débouche sur son élection en 2009 au poste de managing director de McKinsey.

EY a annoncé renoncer à l'utilisation, en Grande-Bretagne, des notes et classements universitaires comme barrière à l'entrée. Jusqu'à présent, seuls les candidats classé 1st ou 2:1 pouvaient prétendre à intégrer EY.

Les équipes RH d'EY, après une étude auprès de 400 collaborateurs, sont arrivées à la conclusion que rien ne permet d'établir une corrélation entre le succès dans les études et la réussite professionnelle. Les résultats ne seront par conséquent plus utilisés comme une barrière à la candidature et ce critère sera remplacé par un test en ligne. Le parcours académique restera pris en compte, mais dans une approche plus globale du candidat et après les premiers entretiens. EY rejoint ainsi un mouvement, lancé par PwC plus tôt cette année. Le cabinet avait annoncé ne plus prendre en compte dans son processus d'embauche les résultats UCAS (le concours commun d'admission dans les universités britanniques).

Source : Huffingtonpost

Sarah Dahlgren, 52 ans et ancienne responsable de la supervision des banques américaines pour la Fed, rejoint McKinsey. Après vingt-cinq années au service de la Fed, Sarah Dahlgren avait annoncé sa démission fin avril, officiellement pour des raisons personnelles. Elle devait peu à peu prendre de la distance avec ses responsabilités et devenir « conseiller spécial » à compter du 1er octobre afin d’assurer sa succession. Cette décision avait été annoncée alors que l’institution faisait face à des accusations de favoritisme vis-à-vis de JP Morgan.

Sarah Dahlgren quitte finalement son poste dès la fin du mois et va rejoindre les équipes américaines de McKinsey à New York en janvier.

Source : Wall Street Journal

Bertrand Dumazy, 44 ans, a été nommé PDG d’Edenred (anciennement Accor Services). Diplômé de l’ESCP et titulaire d’un MBA à Harvard, Bertrand Dumazy a été formé sur les bancs de Bain & Company.

Ils achètent, ils achètent… Banques d’affaires, sociétés informatiques, cabinets d’audit, tous veulent leur cabinet de conseil en stratégie. Une opération qui n’est pas sans risques.

Mars 2008. Oliver Wyman absorbe le cabinet de conseil Hemeria, qui s’est forgé une réputation en performance opérationnelle, dans l’industrie, l’automobile ou encore l’aéronautique. 80 consultants viennent renforcer les 260 collaborateurs de l’effectif français d’OW. Les fondateurs d’Hemeria sont passés par Bossard et Capgemini, mais depuis 2005, la croissance d’Hemeria s’essouffle. Il est temps de « se rapprocher » d’un autre acteur, euphémisme pour dire « vendre le cabinet ». 

Henri-Pierre Vacher a rejoint ce mois-ci le bureau parisien de OC&C Strategy. Il interviendra principalement auprès des fonds d’investissement et conseillera également les clients du cabinet sur les opérations « cross-border » avec l’Asie, où il a passé les quatre dernières années.

Henri-Pierre Vacher, titulaire d’une maîtrise en droit d’Assas (1990) et diplômé de Sciences Po (1994), a fait toute sa carrière dans le conseil. Après avoir travaillé successivement pour CVA, Deloitte Consulting et CSC Peat Marwick, il rejoint Kurt Salmon en 2001. En 2005, il prend les rênes de la practice private equity pour la France. En 2007, il est nommé partner du bureau parisien de Roland Berger. Après cinq ans dans la capitale française, il s’installe à Hong Kong en 2012 pour développer la practice private equity du cabinet allemand. En juin 2014, il a rejoint OC&C, toujours à Hong Kong.

En réaction à la crise des migrants, la majorité gouvernementale en Allemagne a décidé d’une réforme en profondeur de sa politique d’asile et d’accueil des migrants. Le BAMF (office fédéral pour les migrants et réfugiés) aurait, selon le Spiegel, embauché McKinsey pour l’accompagner dans cette réforme.

Le cabinet de conseil aidera l’organisation à se restructurer afin d’accélérer les procédures décisionnelles. La mission portera essentiellement sur les outils informatiques, les procédures internes ainsi que les formations aux langues au sein de l’administration.

Roland Berger a nommé un nouveau partner au sein de ses équipes parisiennes, en la personne de Philippe Removille. Diplômé de Centrale Lyon (1998) et d’un DESS de Dauphine, il a débuté sa carrière chez Gemini Consulting au sein des practices Transformation et Services financiers.

En 2006, il a rejoint Roland Berger où il intervient sur le même type de client. Il avait été promu principal en 2011 et intègre désormais le dernier cercle du cabinet allemand, où il sera notamment responsable des clients du secteur de l’assurance.

Microsoft a annoncé l’acquisition de Volometrix, start-up basée à Seattle. L’entreprise a été créée en 2011 par deux consultants de Bain & Company. Le premier et désormais CEO de la société, Ryan Fuller, a passé cinq ans chez Bain & Company, de 2005 à 2010, au poste de manager. C’est dans les rangs du cabinet qu’il a rencontré l’autre fondateur de Volometrix, Chris Bram. Président du conseil d’administration de la petite entreprise, celui-ci opère toujours chez Bain & Company qu’il a intégré en 1986. Senior partner du bureau de San Francisco, il a par le passé dirigé la practice technologie de la firme pour les États-Unis.

Source : Fortune

Comme d'autres associés qui ont participé à la création du cabinet, je faisais du conseil en télécoms et stratégie chez KPMG Peat Marwick.

En 2003, quelques-uns d'entre nous ont évoqué l'idée de créer notre propre cabinet, orienté à la fois stratégie et transformation dans des secteurs avec de forts enjeux technologiques/digitaux.

Strategy& vient d'annoncer le recrutement de Romain Godard, diplômé de Mines Paristech en 2000, en tant que Vice Président et Partner du bureau de Paris. Arrivé en mars 2015, il prend la tête de la practice Services Financiers.

Romain Godard compte 15 ans d'expérience dans le conseil en management. Il débute ainsi sa carrière par deux ans chez AT Kearney avant de rejoindre le Groupe Suez à la direction financière en tant que chef de projet. Deux ans plus tard, il revient au conseil en stratégie en rejoignant Bain & Co. Le début d'une expérience d'un peu plus de 10 ans au sein du cabinet de conseil qu'il a quitté en mars au grade de Principal.

David Toledano, 36 ans, Ingénieur des Mines de Paris (2001) et diplômé d'un MBA de l'INSEAD (2007), rejoint Eleven en tant que Senior Manager.

Le président de la chaîne de supermarchés Woolworths, Gordon Cairns, a annoncé sa décision de quitter McKinsey. En parallèle à ses différents mandats, il opérait en qualité d’advisor depuis plusieurs années pour le secteur de la grande distribution.

La principale raison du départ de Gordon Cairns tient, selon Business Spectator, dans l’allègement de son emploi du temps alors que les supermarchés Woolworths connaissent l’une des crises les plus importantes de leur histoire. Gordon Cairns, qui avoue que sa collaboration avec McKinsey lui manquera, entend également mettre fin aux rumeurs de conflit d’intérêts. Le cabinet a en effet réalisé de très nombreuses missions au sein du groupe Woolworths. Selon certains observateurs, McKinsey aurait facturé près de 35 millions de dollars en deux ans à la chaîne de grande distribution.

crédit : The Australian

L’INSEAD pointe une nouvelle fois à la première place du classement des MBA établi par Forbes en un an. Sans surprise, ces diplômés intègrent en priorité le conseil en stratégie. McKinsey arrive en tête du classement des recruteurs. Le cabinet a attiré l’année dernière quelque 120 diplômés de l’INSEAD, sur le millier qui sort chaque année de l’école. Le BCG et Bain & Company complètent le podium, avec respectivement 70 et 44 recrutements au sein de la dernière promotion.

Bridgepoint, fonds d’investissement actif dans le non-coté, a nommé associé Denis Villafranca le mardi 8 septembre. Diplômé de HEC et titulaire d’un MBA à Harvard, ce dernier quitte un autre fonds, BC Partners, qu’il avait rejoint en 1999.

Avant de s’intéresser au secteur financier, Denis Villafranca avait fait ses armes dans le conseil en stratégie, chez Bain & Company où il a passé les sept premières années de sa carrière. Il devient le cinquième partner de Bridgepoint, quelques mois après que l’entreprise a levé avec succès son cinquième fonds européen d’un total de 4 milliards d’euros.

Les grands cabinets de conseil en stratégie ont forgé des outils qui ont ponctué l’évolution du management tout au long du XX^e siècle : « cinq forces de Porter » (Monitor Group), « matrice stratégique » (BCG), « supply chain » (Booz Allen Hamilton) ou « modèle d’analyse 7S » (McKinsey). 

Ces outils ont d’ailleurs largement contribué à leur aura. Mais ce foisonnement créatif ne se serait-il pas tari ? Comme dans d’autres secteurs de la vieille économie se pose la question de la fertilité de l’innovation… et des moyens de raviver la flamme. 

Oliver Wyman a annoncé mercredi 9 septembre sa volonté de recruter des collaborateurs parmi les réfugiés qui affluent en Europe. Le cabinet va créer un process de recrutement spécifique afin d’identifier les personnes qui pourraient rejoindre ses équipes.

Oliver Wyman souhaite par ailleurs mobiliser un réseau d’associations afin d’aider les réfugiés à entreprendre ou trouver un travail. Le patron de la firme, Scott McDonald, assure que, même si les solutions à la crise actuelle sont complexes à mettre en œuvre, le cabinet entend participer lorsqu’il le pourra à l’effort global d’intégration des réfugiés.

Source : Businesswire

Le Boston Consulting Group a pris des parts dans le cabinet australien TSG Consulting. Ce dernier, créé en 1999 et dont les 50 consultants œuvrent en Australie et au Chili, intervient principalement dans le secteur minier. Depuis quelques années, TSG a diversifié ses activités et conseille désormais des clients dans les secteurs du transport et de l’industrie. Le BCG devient le plus gros actionnaire externe de TSG, même s’il reste minoritaire. Les deux parties n’ont pas souhaité révéler le montant de l’opération ni le pourcentage de parts prises par le BCG.

Source : Business News

L’Australian Financial Review révèle cette semaine l’embarras de BCG et de McKinsey, suite à des études publiées par les deux cabinets.

La firme bostonienne, d’abord, a dû faire un rétropédalage la semaine dernière. En juin, ses équipes annoncent que la Chine compterait 4 millions de millionnaires. Le chiffre ne choque pas, bien qu’il place la Chine au deuxième rang mondial. Mi-août, le Boston Consulting Group toujours publie une nouvelle étude, sans rapport. Cette fois, la Chine compterait 2 millions de millionnaires. Du simple au double en à peine deux mois. Gêné, le cabinet n’explique d’abord pas la source de cette erreur. Les équipes chinoises parlent de différences de méthodologie et d’ajustements de date. Le 21 août, le BCG fait finalement amende honorable et reconnaît une erreur. Le chiffre à retenir, c’est le plus bas des deux. La direction du cabinet impute la bourde à une erreur sur une ligne de son modèle.

Le BCG n’est pas le seul à s’embourber dans la masse des données disponibles en Chine. McKinsey en a fait les frais cette année au sujet de la production d’acier. Au printemps 2013, le cabinet prévoit que la production devrait atteindre 1 milliard de tonnes entre 2025 et 2030. Une progression de 60 % par rapport au volume de 2010. Raté. Au début de cette année, la production a diminué de plus d’un point.

Il n’en fallait pas plus pour que L’Australian Financial Review conclut à l’impossibilité, ou du moins à la très grande difficulté, à faire des modèles fiables pour la Chine. De quoi poser des problèmes aux dirigeants d’entreprises, qui fondent souvent leur stratégie sur les rapports des cabinets de conseil.

Roland Berger a annoncé lundi 7 septembre une refonte de son logo pour la troisième fois depuis la création de l'entreprise en 1967. Le nom du cabinet demeure mais se fait plus petit et est cette fois accompagné d'un grand B couleur titane.

La firme allemande entend ainsi illustrer la nouvelle palette de services offerte par ses consultants, au-delà du classique conseil en stratégie. Le B en titane doit représenter l’excellence et la force. Ce métal est en effet utilisé dans de nombreuses industries où il est allié à d’autres matériaux, illustrant ainsi la capacité de Roland Berger à travailler avec des clients et des partenaires de différents secteurs. Si le gris métal est la couleur de base, le B, pièce centrale du logo, pourra parfois changer de couleur ou être rempli d’image ou même de vidéo, selon la practice ou l’expertise qu’il symbolise.

Amir Nahai a été nommé le 1er septembre CEO de la branche Food & Beverage d’AccorHotels et membre du comité exécutif.

Tout commence en 2004. Quatre managers du BCG quittent ce cabinet de référence pour se lancer dans une aventure entrepreneuriale : Courcelles Conseil. Onze ans plus tard, Courcelles a grandi et le nombre d'associés a doublé.

Spécialisé dans le conseil en stratégie dans les services financiers, le cabinet se positionne comme une « boutique » c’est-à-dire avec des niveaux d’intervention équivalents à ceux des acteurs du conseil en stratégie, mais avec un modèle d’exécution singulier.

Babar Afzal, natif des montagnes du Kashmir, a fait une belle carrière dans différentes multinationales, jusqu’à intégrer le knowledge center de McKinsey à New Delhi. Les quelque 150 000 $ qu’il pouvait gagner par an n’ont pourtant pas réussi à lui faire oublier ses racines. Diplômé d’une business school, parmi les 0,3 % les plus riches de son pays, il a tout quitté pour mener un troupeau de chèvres, productrices du très cher pashmina.

L’ancien analyste met à profit ses compétences en inculquant quelques rudiments des affaires à ses compatriotes. Il les incite par exemple à travailler eux-mêmes la laine, pour limiter le nombre d’intermédiaires, et à investir une partie de leurs recettes chaque année dans le développement de leur région. Babar Azfal met également à contribution ses anciennes connaissances pour faire entrer des capitaux. Il espère ainsi que le Kashmir pourra profiter un peu de la manne financière que représente le pashmina. Dans les boutiques parisiennes, certains produits peuvent se vendre jusqu’à 200 000 $.

Source : Bloomberg

La Banque Centrale Européenne a dû se rendre à l'évidence, elle ne respectera pas les délais pour réaliser la revue des modèles internes des banques de l'Union. Initialement, la BCE pensait avoir terminé la revue des 123 établissements européens en 2016. Elle a finalement allongé le calendrier de quatre ans, selon un document qu'a pu consulter le Financial Times.

Pour atteindre son nouvel objectif, la BCE a lancé un appel d'offre car il compte bien s'adjoindre les services de cabinets externes. Pour l'Asset Quality Review, elle avait déjà fait appel à Oliver Wyman. Cette fois, vu l'ampleur de la tâche, la BCE compte cette fois faire appel à 10 prestataires différents. De quoi aider à la rencontre entre les consultants !

Source : Agefi

Johan Aurik, le CEO d'A.T. Kearney, va à contre-courant du discours général qui veut que vie personnelle et vie professionnelle soient strictement séparées. Au contraire, selon lui, elles sont intimement liées et les laisser parfois se croiser serait le secret de sa réussite.

Il explique ainsi à Business Insider qu'à la mort de son père, il n'a pas cherché à cacher ses émotions et arpentait les bureaux les larmes aux yeux. Selon Johan Aurik, les émotions peuvent même servir le consultant. Celui-ci ne vend pas un bien, mais un avis. Cela implique que le client ait confiance en vous et cela ne peut se faire que s'il a confiance en vos émotions.

Alors consultants, à vos mouchoirs !

L'avatar internet du Financial Time prodigue d'étranges conseils à ses lecteurs. A l'un d'entre eux, consultant chez McKinsey depuis 2 ans et qui s'interroge sur son avenir, la journaliste a tout bonnement conseillé de quitter l'entreprise. Dans sa question, le lecteur précise qu'il est noté 'average' mais que ses managers lui affirment qu'il a une belle carrière devant lui. Pour la journaliste, pas de doute, il faut fuir et vite. Après avoir précisé qu'à ses yeux, les évaluations ne valent pas grand chose, elle s'en prend à l'environnement de McKinsey. Selon elle, son lecteur est entouré de 'thrusting clever dicks who are doing better than you are'. La conclusion de l'article n'est pas moins radicale. Le jeune homme doit quitter rapidement McKinsey pour rejoindre Deloitte ou Accenture, où les évaluations ont été supprimées, ou alors une plus petite société, où il sera moins en concurrence.

Chez Consultor.fr, nous avons une toute autre lecture. D'abord, être 'average' chez McKinsey n'est pas une tare, surtout en tout début de carrière. Bien sûr dans n'importe quel cabinet, on ne fait pas une carrière fulgurante sans être mieux évalué que ses pairs. Mais McKinsey et ses concurrents savent très bien indiquer la sortie. Si ça n'est pas fait, c'est que le jeune consultant a encore du chemin à parcourir dans le conseil. Si les missions lui plaisent, alors qu'il continue à travailler, mette son égo de côté et cherche à progresser sur ses points faibles. A chaque nouvelle mission, il s'enrichit, s'améliore et par là même, il augmente son employabilité tout en donnant l'occasion à ses managers de l'évaluer positivement. Les parcours ne sont pas linéaires et sa courbe de progression peut être plus lente au début que celle de ces congénères. C'est toujours mieux d'avoir des évaluations qui progressent plutôt que le contraire !

A lui de faire ses preuves et de tirer le meilleur de son expérience chez McKinsey tant qu'il s'y sent bien.

Alors qu'Hervé Baculard entame sa dernière année à la présidence de Consult'in France, l'association professionnelle du conseil en stratégie et management, il nous livre son analyse du marché, avec ses perspectives de croissance, les acquisitions d'acteurs du conseil par les Big Four.