René Abate, senior advisor au BCG « Le marché ne s’éteindra pas tant que les consultants apporteront de nouvelles idées »

 « Mon rôle de senior advisor ? Partager mon expérience issue d'industries et de questions managériales en apportant un recul de quarante ans sur ce qui, par le passé, a fonctionné ou pas », résume René Abate. Diplômé de l'École nationale des ponts et chaussées et du MBA de Harvard, c'est dans cette dernière université qu'il découvre le positionnement original du BCG. « Son fondateur Bruce Henderson publiait dans la revue interne et chacun de ses articles faisait l'objet d'une analyse approfondie de la part des professeurs. J'ai été séduit par ses prises de positions disruptives en matière de stratégie des entreprises », se souvient-il. C'est pourquoi à son retour en France en 1974, il rejoint le bureau parisien du cabinet, ouvert un an plus tôt.

À cette époque, 7 ou 8 consultants y travaillaient, alors que McKinsey – le concurrent de toujours dont René Abate rechigne à citer le nom – en comptait une soixantaine. Très orienté stratégie dans un marché alors plutôt concentré sur le conseil en organisation, le BCG se différencie rapidement, tirant ainsi son épingle du jeu. « Alors qu'elles avaient jusqu'ici dominé le monde, les entreprises américaines ont fait face à la fin des années soixante à de nouveaux concurrents européens et japonais et ont dû revoir les fondamentaux de leur stratégie. L'allocation des ressources dans ce contexte concurrentiel a été la base même de la réflexion stratégique et des interventions du BCG », résume René Abate.

Des leviers pour les chefs d'entreprise

Dans ce contexte, le conseil en stratégie prend de l'ampleur, poussé par les fortes ambitions des consultants qui voient se développer tout un nouveau champ de conseil. « En France, avec l'organisation des entreprises en business units, les ressources étaient aux mains des centres de profit qui gagnaient de l'argent, ce qui handicapait le développement de nouvelles activités, qui n'étaient pas immédiatement rentables. Le BCG a apporté aux patrons de ces entreprises, jusqu'ici "prisonniers" des BU les plus lucratives, des leviers, des outils pour réfléchir à l'allocation des ressources », décrypte René Abate. Imposant progressivement son point de vue, le bureau parisien du BCG connaît une croissance soutenue jusqu'à atteindre dix ans plus tard la taille de McKinsey.

Parallèlement, René Abate gravit les échelons du métier. Nommé associé en 1980, il accède cinq ans plus tard à la tête de l'activité française du BCG. « Celle-ci enregistrait une croissance importante, entre 13 et 15 % par an. Cela n'a pas changé ! Tous les dix ans, la taille du cabinet est multipliée par trois », se félicite-t-il. En 1990, il devient chairman de l'activité européenne du cabinet – qui représente rapidement 50 % de l'activité mondiale – puis senior partner. « Dans cette deuxième période de ma vie professionnelle, j'ai voulu continuer à travailler pour mes clients. Dans un cabinet comme le BCG, la crédibilité d'un leader tient à son exemplarité et à la qualité des relations qu'il entretient avec les clients. » En 2006, l'homme décide de prendre un peu de distance avec le conseil – il devient senior advisor pour le BCG – et entre au conseil d'administration de diverses sociétés, LFB, Carrefour, Atos... Puis rejoint la banque Rothschild comme senior advisor.

Quelles évolutions retient-il de ces années en tant que consultant ?

« Au sein du BCG, les changements sont intervenus de façon très continue. Le partnership, l'engagement à mobiliser les collaborateurs des clients, la confiance... sont restés des piliers. En revanche, le recrutement a considérablement changé puisqu'aujourd'hui, le tiers des embauches concerne des profils expérimentés de 35-40 ans. Nous n'aurions pas pu les intégrer il y a trente ans, alors que nous avions besoin de consolider la culture du cabinet », avance-t-il. L'avenir du secteur ? Il l'envisage très sereinement : « Le marché ne s'éteindra pas tant que les consultants apporteront de nouvelles idées. Pour cela, les entreprises de conseil doivent être davantage multinationales, être capables d'attirer de nouveaux talents, de nouvelles compétences et aider dans la mise en œuvre ».

Quant à l'arrivée – lui préfère parler de retour – des Big 4 ? « On en entend parler depuis vingt-cinq ans, les Big 6 de l'époque avaient déjà réalisé des acquisitions dans plusieurs pays. Il est nécessaire d'y être attentif, mais je ne vois pas là de quelconque révolution. Certains cabinets sont absorbés, mais ce sont ceux en difficulté. Ce qu'achètent les Big 4, c'est un contact direct avec les directions générales pour leur vendre leurs autres activités. Or après quelques années, les consultants en stratégie se lassent d'être des commerciaux de haut niveau et retournent à la stratégie », tranche-t-il.

Gaëlle Ginibrière pour consultor.fr