Quand les boîtes du numérique se lancent en strat’ : une fausse bonne stratégie ?

Une acculturation s’avérant pourtant complexe, et qui a abouti à des échecs, par exemple EDS et A.T. Kearney, Altran et Arthur D. Little… À l’instar des Big Four, et les succès mitigés que l’on connait. 

à lire aussi

France

Big Four dans la stratégie : 2 gagnants et 2 perdants

Il y a 12 ans Deloitte rachetait Monitor et lançait Monitor Deloitte. Un top départ des marques « stratégie » chez les Big Four. Les trois autres ont suivi au fil des ans. Aujourd’hui, en France, deux d’entre elles se portent au mieux, Strategy& de PwC et EY-Parthenon, quand les deux autres connaissent des difficultés, la pionnière, Monitor Deloitte et la dernière en date, GSG by KPMG. Comment expliquer ces fortunes diverses ?

Le conseil en stratégie toujours attractif

Depuis 2 ans, alignement des planètes (ou pas), des sociétés du numérique entrent à nouveau dans la danse de la stratégie, Onepoint, Talan, Sia Partners, ou réorganisent leur activité strat’, Publicis Sapient et Accenture.

Des entreprises qui veulent sortir de leur image pure techno pour monter au niveau strategy-lead transformation. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si ces sociétés tech native recrutent des anciens associés du conseil en stratégie « classique » : Bertrand Baret, 17 ans chez Kearney, Roland Berger et Bain, l’ancien MD France de Publicis Sapient Strategy, Olivier Abtan (ex-Roland Berger et BCG), et le nouveau Xavier Cimino, ex-McKinsey, Lise Malbernard, DG France de Publicis Sapient, ex-lead d’Accenture Strategy, ou encore François Soubien et Axel Esqué, des alumni de McKinsey à la tête de l’entité stratégie de Talan…

Il y a d’abord Onepoint, créée en 2002 par David Layani, a lancé il y a 2 ans une nouvelle offre conseil stratégique autour des transactions, nommée Deal & Finance Advisory. Son DG délégué depuis juin 2024, Bertrand Baret, complète. « Cela fait plus de 20 ans que ce cabinet a voulu faire de l’accompagnement de bout en bout en optimisant la tech et nous avons musclé notre offre pour utiliser la tech comme un accélérateur d’impact business. » L’acquisition de Weave en 2018, cabinet de conseil en transformation et innovation, a accéléré le mouvement « avec la volonté de trouver un bon équilibre entre les deux et nous accompagnons ainsi les DG sur des problématiques autour de sujets tech qui engagent le futur de l’entreprise ».

C’est aussi le cas de l’ESN (Entreprise de service numérique) Talan qui a récemment lancé TenSquare, sa marque de conseil en stratégie en rachetant Nova Consulting. Son nouveau CEO, François Soubien est certain de son futur succès. Et des objectifs plutôt ambitieux : que TenSquare représente un tiers du CA conseil de Talan à horizon 2030.

Le cabinet Sia Partners a quant à lui acquis aux États-Unis Kaiser Associates, cabinet de conseil en stratégie, PE et M&A. « Avec l’intégration de Kaiser, nous nous renforçons sur la brique spécifique market research et nous en profitons pour créer une practice mondiale pour le secteur du Private Equity, due-dil et post-acquisition », souligne son CEO Matthieu Courtecuisse, qui tient à préciser : « Sia est un modèle hybride très avancé dans l’IA, mais pas pour autant une société de conseil IT. Notre activité est à 100 % du conseil de direction générale en Australie, en Irlande, au Middle East, à 40 % aux US ou au UK, ou encore à 30 % en France par exemple. Nous ne faisons aucune intégration de système et nous travaillons à la marge sur des sujets type PO, que dans des domaines bien ciblés. »

Ou encore Publicis Sapient Strategy dont le modèle a été profondément remanié. Après l’acquisition de Sapient par Publicis en 2015, le cabinet a progressivement structuré des offres intégrées de consulting en transformation digitale, incluant une practice Strategy & Consulting au sein de son modèle global, puis a progressivement accouché de Publicis Sapient Strategy, cabinet dirigé entre 2020 et 2023 par Olivier Abtan, puis depuis l’automne 2024 par Xavier Cimino. « J’ai rejoint Sapient pour faire de la stratégie au sein de la tech et pas l’inverse. Il y a eu une phase avant l’IA, celle de la transfo digitale. Les équipes strat’ de Publicis Sapient se sont développées, afin de répondre aux besoins clients de bout en bout, en partant d’une boussole stratégique jusqu’à la mise en œuvre. Cela suppose un staffing d’équipe combiné entre la Stratégie, le Produit, l’Expérience, l’Engineering et la Data », confirme l’actuel senior managing director. 

Des ratages historiques

Un (électro)choc de deux mondes qui a pourtant plutôt tourné vinaigre ces 30 dernières années.

Cela a notamment été le cas d’EDS avec son acquisition en 1995 d’A.T. Kearney. Une ex-consultante d’A.T. Kearney durant l’ère EDS en explique les motivations. « Au vu de la valeur des projets stratégiques au regard de l’IT, il était cohérent que EDS se dise que, dans une logique d’entreprise, AT Kearney pourrait identifier en amont les besoins et EDS y répondre. Mais ça n’a pas fonctionné. » L’osmose avortée entre strateux et techno s’est finalisée en 2006 par le rachat d’A.T. Kearney par ses associés maison. 

Antoine Rostand, chez A.T. Kearney entre 1996 et 1999 (pendant la période EDS), prend aussi comme illustration la tentative Schlumberger Business Consulting (SBC) lancée à l’aube des années 2000 qu’il connait bien ; il a dirigé la branche stratégie de Schlumberger entre 2003 et 2015. « Ça a bien fonctionné pendant une quinzaine d’années avant que les sujets de gouvernance ne reprennent le dessus. » SBC a en effet été racheté par Accenture en 2015 ; consultants et expertise de SBC sont alors intégrés au sein d’Accenture Strategy.

Même cas de figure pour Arthur D. Little acquis par Altran en 2001 pour étendre son activité au conseil en stratégie. Mais cette opération n’a jamais généré les synergies escomptées ; Altran a lui aussi cédé quelque 10 années plus tard le cabinet de conseil en stratégie à son partnership.

Le bilan serait un peu plus mitigé pour Accenture avec le lancement d’Accenture Strategy en 2013 dans une approche intégrée allant de la définition de la vision stratégique à la transformation concrète. Mais pas sans mal… En 2022, Accenture a simplifié son organisation et intégré davantage ses activités sous une bannière unique Accenture, avec une structuration en grandes lignes de services, dont Strategy & Consulting. « Il y a eu un début de présence, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les profils stratégie ultra minoritaires ont fusionné avec les autres, leur spécificité était difficile à conserver » infirme cependant un ancien d’Accenture Strategy sous couvert d’anonymat.

Les raisons de ces flops

Pourquoi ces tentatives ont-elles été vouées à l’échec ? « Les premières équipes Stratégie étaient considérées comme des “vitrines” par les IT, et utilisées en prévente de projet, donc plutôt comme une avant-vente de luxe pour les C-levels. Cette approche qui consistait à aller chercher des stratégistes a souvent mené à des recrutements non adaptés dans les MBB et des résultats contrastés où les consultants étaient isolés du reste des équipes sans être positionnés au cœur du modèle », résume Xavier Cimino de Publicis Sapient Strategy. Pour l’associée, ex-d’A.T. Kearney à l’époque EDS, ce serait le only one qui ne fonctionnerait pas, car « un client ne veut pas forcément faire travailler une même maison, mais prendre les meilleurs dans leurs domaines ». Pierre Courrieu, ex-partner de CMI a une autre explication, avant tout une question de modèles de business aux antipodes. « Les consultants en stratégie et en technologie ont des intérêts communs, mais n’opèrent pas dans le même monde. Leur granularité de facturation, de temps, de mesure de valeur n’est pas la même. Et leurs modèles opérationnels, s’ils veulent aller sur un autre territoire, ne sont pas si agiles. »  Antoine Rostand complète : « La tentation est toujours grande d’intégrer, mais ça ne marche pas. » 

Une problématique de fit culturel entre deux mondes de conseil aux antipodes ? Du narratif, selon Antoine Rostand. Ce serait pour lui uniquement dû à la politique de rémunération menée par les gouvernances en place. « Il y a eu deux phases, la première euphorique et trady brand du CEO (i.e. Les Alberthal) durant laquelle EDS et Kearney ont bénéficié de ce mariage. Kearney a récupéré de très gros contrats et EDS pouvait se positionner sur des grands comptes, et sont allés ensemble sur certains comptes. Les entités étaient totalement indépendantes, c’est pour cela que ça a marché à ce moment-là. Son successeur Dick Brown (i.e. mi-1999) a changé les règles du jeu de la politique de rémunération et c’est parti en cacahuète. On ne peut pas garder des gars qui tiennent la route en stratégie si on baisse leur rémunération, qui est beaucoup plus élevée que dans les cabinets IT. Et mettre des objectifs d’outsourcing à des consultants en stratégie a été une erreur », décrypte-t-il ainsi.

L’IA, une nouvelle ère ?

Depuis quelques années, les enjeux de l’IA ont l’air de rebattre les cartes. C’est ce que pensent « les experts ». La donne a changé, comme l’atteste l’ancienne consultante d’A.T. Kearney à l’époque EDS. « Aujourd’hui, la problématique est différente, car la stratégie devient de plus en plus tech, et la tech devient stratégie, et l’IA touche toute la chaine de valeur. »

Selon Pierre Courrieu, l’IA évoluant à un rythme sans précédent, beaucoup plus que toute autre rupture technologique, « tout le monde, notamment dans les cabinets de conseil en stratégie, se demande que faire avec ce bestiau ». Cet ancien consultant de Roland Berger, cofondateur de Cepheid (racheté par CMI en 2022), aujourd’hui associé du cabinet Hundred Miles, ajoute : « Si 94 % des projets ne passent pas à l’échelle, c’est souvent parce que l’on a voulu “faire un projet IA”, sans se demander si l’IA était vraiment le bon outil pour résoudre le problème. »

Ce qui a changé, c’est que « 100 % des DG sont aujourd’hui confrontés à des problématiques tech et IA, c’était 80 % il y a deux ans. Pas de DD strat’, mais de gros carve-out ou PMI, pré-deals opérationnels, tech et cyber, post deals », pointe le COO de Onepoint Bertrand Baret. 

La carte maître tech des sociétés du numérique

L’IA est devenu un atout-maitre pour les cabinets IT qui se lancent dans la stratégie. C’est en tout cas ce que pense Bertrand Baret. « Notre force, notre agilité et notre culture dans laquelle la stratégie et la tech sont intégrées. »

Ce que confirme Xavier Cimino de Publicis Sapient Strategy. « C’est une question de taille critique. Notre force de frappe tech est incomparable avec celle d’un MBB, c’est un rapport de 1 pour 10 voire de 1 pour 20. Les cabinets strat’ sont assez bons sur les pilotes, mais ce qui a changé depuis 2 ans, c’est que les comex ne nous disent plus faites-moi des slides avec 10-12 pilotes. Ils nous demandent d’aller vite et à l’échelle. C’est pour ça que l’on gagne des appels d’offres. » Une vision partagée par Lise Malbernard, DG de Publicis Sapient en France. « Nos clients nous disent qu’ils ne veulent pas une stratégie IA, mais une stratégie d’entreprise accélérée par l’IA. Côté clients, on montre que l’on peut faire autrement, en allant très vite entre les études et la mise en œuvre. Cette vitesse est nécessaire dans un environnement qui bouge en permanence. Le besoin d’adaptation a été multiplié par 10 voire par 100. »

Les raisons d’espérer pour les pure players du conseil en stratégie

Selon Bertrand Baret de Onepoint, les cabinets de conseil pure stratégie vont perdurer, « car ils ont leurs marchés, ont la maitrise de leurs clients et vont conserver leurs parts des marchés qu’ils adressent ». Ce qu’ils ont intérêt à développer selon lui, « des alliances, des réponses à des appels d’offres en commun avec les experts IA ». Peu de risques non plus du côté d’Antoine Rostand. « On a déjà eu ce mouvement à plusieurs reprises. Ils n’ont pas les mêmes TJM, logiques économiques, modèles opérationnels, taux de marge et staffing… J’ai beaucoup de confiance dans la bonne capacité des associés de la compréhension de l’ensemble des enjeux. Si j’étais client, un cabinet ESN ne me rassurerait pas sur l’ensemble. »

Point de vue plus mitigé pour Xavier Cimino. « On ne peut plus faire de la stratégie sans avoir une vision technologique. La plupart des cabinets strat’ sont dans un mouvement de bascule à marche forcée. La question aujourd’hui est de savoir s’ils vont réussir à se transformer. »