De McKinsey à Talan : le pari du nouveau CEO Group François Soubien

Retour sur les raisons de ce « move » avec le nouveau CEO de Talan, et sur le positionnement qu’il revendique, pour lui-même et le groupe.

Dix ans chez McKinsey, suivis d’un virage vers Talan : quel a été le déclencheur ?

François Soubien : Pour être clair, je ne suis pas parti pour cause d’insatisfaction. J’étais très bien chez McKinsey. J’ai saisi l’opportunité d’une aventure entrepreneuriale – sponsorisée par un fonds d’investissement [TowerBrook, ndlr] – qui mixe du conseil métier et de la mise en œuvre « à l’échelle » sur la data, l’intelligence artificielle et la technologie. En rencontrant les fondateurs de Talan, je me suis dit que c’était le bon moment dans ma carrière.

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J’ai commencé chez un éditeur de logiciels, avant de passer plusieurs années dans un cabinet dont l’actionnaire était un intégrateur, puis de faire du conseil en stratégie des opérations – et de rejoindre McKinsey. Dans ce parcours, au-delà de la techno toujours très présente, il y a un fil rouge : l’intrapreneuriat. 

Et ce qui m’a convaincu, c’est une nouvelle aventure. Nous construisons la proposition de valeur de Talan, qui repose sur une architecture de services intégrée, dans un espace intermédiaire entre les grands cabinets généralistes et les spécialistes de niche.

Quelle était votre feuille de route en rejoignant Talan ?

Quand je suis arrivé, mon rôle était d’établir et de faire monter en puissance l’activité de conseil. J’ai clarifié la proposition de valeur, structuré les activités, et identifié les compétences à renforcer. 

Dans ce cadre, j’ai défini une roadmap M&A, qui est toujours en cours, avec plus d’une cinquantaine de cibles qualifiées avec lesquelles je discute activement. Ma première acquisition a été Nova Consulting, en avril 2025.

Quels sont les prochains objectifs pour cette activité, conseil en stratégie inclus ?

Aujourd’hui, le consulting compte plus de 800 personnes. À horizon 2030, l’objectif est d’atteindre 1 500 consultants et de faire passer le conseil à 30 % de l’activité [contre 20 % actuellement, ndlr]. C’est un ramp-up progressif, et solide.

Pour réussir cela, nous avons recruté des partners et continuons de le faire. Certains viennent des MBB, pour le projet entrepreneurial. Chez Talan, ils vont pouvoir façonner leur avenir – se positionner sur le secteur qui les intéresse, le développer comme ils le souhaitent. Et ils auront un « reward » direct. Nous ne sommes pas dans une mégastructure un peu anonymisée, plus ou moins saturée en associés.

Par ailleurs, avec l’IA, un pan du conseil disparaît, quoi qu’on en dise… Voilà pourquoi la proposition de valeur se déplace : il faut être plus opérationnel, plus « in-the-zone », plus « de bout en bout ».

Nous ne voulons pas concurrencer les acteurs de la strat. Nous nous connectons avec les dirigeants, les CEO et leur comité exécutif pour les aider – de l’idée stratégique jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle du projet métier, et technologique.

Tout cela reste un challenge ! Il faut savoir combiner nos différentes expertises – conseil métier, conseil en stratégie et technologies – pour avoir une proposition de valeur adaptée du point de vue clients [dans le conseil en strat par exemple, un partner encadre 5 ou 6 consultants alors que dans le conseil IT, c’est un pour 10 à 12, ndlr].

Il y a déjà eu des exemples de rapprochement tech/conseil infructueux : pourquoi Talan réussirait-il ?

Nous prenons les choses dans le bon sens. Connaissez-vous beaucoup de sociétés tech dirigées par un ancien consultant ? [À noter que le DG délégué et COO de Onepoint, Bertrand Baret, est un ancien de Roland Berger et de Bain, ndlr.]

Quand une ESN rachète du conseil, le problème se pose dès le départ : il y a une culture, une façon de faire, un positionnement des projets, une approche client, un « toucher de balle » très spécifique, qu’il faut savoir appréhender. Je suis là pour ça.

Par ailleurs, je crois beaucoup à l’autonomie locale. En acquérant Nova, je me suis dit : c’est une « business unit » à part entière, qui va avoir son plan de développement intrinsèque lié à son activité historique. Et puis, nous allons mettre en place toute la mécanique et la gouvernance requises pour que Nova se développe conjointement avec les autres activités du groupe. Ces dernières lui ont donné des opportunités.

L’acquisition de Nova date d’il y a moins d’un an, et ils ont plus d’un an de portefeuille de commandes. Nous reproduisons cette méthode d’intégration un peu partout, en préservant l’identité des sociétés que nous rachetons tout en leur faisant acquérir l’ADN de Talan, petit à petit.