Consultants en stratégie : cachez ce syndrome de l’imposteur que je ne saurais voir

Avoir le sentiment d’usurper sa place, d’être obligé de faire semblant, craindre à tout moment d’être démasqué : est-ce courant dans le conseil en stratégie ? Des bataillons de jeunes gens conseillant avec aplomb des directions générales sur des métiers qu’ils ne connaissaient pas quelques semaines auparavant : le terrain peut sembler propice à l’apparition du syndrome de l’imposteur. C’est ce que nous dit, en substance, Sophie Guilmard, ancienne senior consultant chez Bain, aujourd’hui coach de dirigeants : « Le syndrome de l’imposteur est inhérent aux carrières dans lesquelles on vous place dans des situations d’inconfort de façon délibérée, pour accélérer votre progression. C’est vrai dans le conseil, où, par essence, des profils évolutifs sont projetés dans des environnements qu’ils ne connaissent pas ; mais aussi dans l’entreprise, lorsqu’on confie des postes à responsabilité à des jeunes peu expérimentés, qui vont être amenés à progresser rapidement. »

« Dans le conseil en stratégie, c’est un peu tabou »

Sophie Guilmard, qui a côtoyé aussi bien des jeunes dirigeants que des jeunes consultants, constate cependant une différence notable entre les deux : « Dans le monde de l’entreprise, les gens en parlent volontiers. Dans le conseil en stratégie, c’est un peu plus tabou. On s’autorise moins à assumer de ne pas savoir. Sans doute parce que l’on est dans une démarche commerciale, avec un client qui paie une prestation. Au sein des cabinets, cela a pu évoluer depuis, mais à l’époque où j’étais consultante en stratégie [2007-2011], nous n’étions pas incités à partager nos doutes. »

Ce n’est pas l’avis des consultants en stratégie en poste à qui nous avons posé la question. Ils sont unanimes : il n’y a pas vraiment de complexe de l’imposteur dans le conseil en stratégie, et les consultants sont encouragés à faire part de leurs interrogations. C’est même un principe de base pour Ambroise Huret, managing partner chez Eleven Strategy : « Une règle dans le conseil est d’apprendre à dire très tôt que l’on ne sait pas. À la seconde où le client s’aperçoit que l’on parle de ce qu’on ne connaît pas, la confiance est rompue : il ne croira plus jamais rien de ce qu’on lui dit. Dès leur stage, il faut expliquer aux jeunes qu’ils ne doivent parler que sur les sujets sur lesquels ils sont sachants et sur lesquels ils ont quelque chose à apporter au client. C’est la marque qui est en jeu. Si on s’en tient à ces règles-là, il n’y a aucune raison d’avoir un complexe de l’imposteur. Cela peut exister dans l’entrepreneuriat, quand on a l’impression de sauter dans le vide, mais ce n’est pas le cas dans notre métier. »

Kevin Chen, ancien consultant au BCG devenu directeur conseil d’une agence de conseil en économie circulaire, témoigne dans le même sens. « Au BCG, nous étions plutôt encouragés à faire preuve de transparence et d’honnêteté, à dire que nous ne savions pas plutôt que d’inventer, à de nous en référer aux partners expérimentés quand nous ne savions pas répondre à une question. Le syndrome de l’imposteur peut sans doute se rencontrer chez de jeunes consultants qui n’osent pas solliciter les experts au sein du cabinet. »

Une question de rapport au savoir

Pour Sophie Guilmard, le métier du conseil en stratégie « n’est pas fait pour tout le monde. Certains ont besoin d’être experts d’un sujet pour se sentir capables de parler ; il vaut mieux alors se diriger vers des métiers d’expertise. Le consultant en stratégie doit avoir une capacité à parler d’un sujet sans en maîtriser tous les contours ». Contrairement à un cliché répandu, le consultant en stratégie n’est donc pas un expert de tout : c’est une idée dont « les jeunes consultants en stratégie doivent faire leur deuil. La valeur et la richesse du conseil en stratégie sont aussi de savoir se soustraire à l’expertise pure pour prendre de la hauteur. Ne pas tout savoir est plutôt un avantage dans ce contexte. » Un point de vue également soutenu par Kevin Chen : « Nous ne serons jamais plus experts que nos clients sur leur propre secteur ! La valeur que nous apportons découle du croisement de nos différentes expériences. Mais je comprends qu’un jeune consultant ne perçoive pas encore cette dimension du conseil. »

Certains vont directement à l’expertise précisément pour éviter le problème. C’est le cas de Clémence Cahuzac, partner chez Simon-Kucher. « Nous sommes spécialisés, donc nous savons de quoi nous parlons. Pour moi, c’était un critère quand je suis venue au sein du cabinet : j’avais une appétence pour le domaine de la santé », avec une double formation Essec et vétérinaire, « et j’aime beaucoup le fait d’être experte dans mon domaine. Pour ce qui est des juniors, ils ne vont pas non plus être amenés à faire des recommandations directement aux CEO ! Nous ne les mettons pas dans une position où ils pourraient se retrouver en situation d’imposteurs ».

Un passage obligé sur la courbe d’apprentissage

Sophie Guilmard ne perçoit pas le syndrome de l’imposteur comme nécessairement négatif. « C’est un accélérateur de progression. Le jeune consultant est très tôt envoyé face à un client plus âgé, plus expérimenté, dans des secteurs qu’il connaît moins bien que ses interlocuteurs. C’est déstabilisant et source d’inquiétude, mais cet inconfort fait partie du processus d’apprentissage. »

Le syndrome de l’imposteur serait donc à la fois répandu et bienvenu. « Dans le monde du conseil ou dans le monde des dirigeants et managers, je n’ai jamais rencontré de gens qui n’aient pas ce syndrome ! À partir du moment où l’on vous confie des responsabilités, il est normal de le ressentir. Quelqu’un qui ne l’éprouverait pas serait soit en plein dans sa zone de confort, soit très imbu de sa personne. Quand vous arrivez sur un nouveau poste ou, pour un consultant, sur une nouvelle mission, vous êtes par construction au tout début de votre courbe d’apprentissage. Il faut apprendre à vivre avec ce syndrome et en extraire ce qu’il y a de positif. »

« Le syndrome de l’imposteur, je l’ai eu pendant 15 ans »

On pourrait objecter qu’il s’agit d’un problème de définition : si le syndrome de l’imposteur fait partie d’un processus normal d’apprentissage, il cesse d’être pathologique, et donc d’être un syndrome. Tout le monde ne partage pas cette définition optimiste. Le témoignage de Christophe (qui a préféré rester anonyme) renvoie à une réalité différente : celle d’un univers homogène où celui qui n’est pas du sérail peut se sentir marginalisé. « Le syndrome de l’imposteur, je l’ai eu pendant 15 ans », affirme-t-il, avec trois cabinets de conseil en stratégie sur son CV : Masaï, Oliver Wyman et Porsche Consulting. Pas vis-à-vis des clients, avec qui « cela s’est toujours très bien passé » ; mais vis-à-vis des autres consultants et des partners.

« Pourquoi ? Parce que j’ai toujours été avec des gens qui avaient un pedigree un peu différent. » Le ton est enjoué, analytique, sans amertume. « Mon père était charpentier, il a créé son entreprise. J’ai eu un parcours académique un peu atypique dans la profession, avec un DUT Génie mécanique suivi du diplôme de Kedge à Bordeaux. Or, les gens avec qui j’ai travaillé ces 15 dernières années ont été depuis leur plus jeune âge "drivés" pour être les meilleurs des meilleurs. Ils sont allés dans les meilleurs établissements, du primaire à la prépa, puis aux écoles de commerce et au MBA. » Malgré tout, l’ex-consultant n’impute pas majoritairement son syndrome de l’imposteur au système ou au milieu. « Pour moi, le problème tenait pour 80 % à la pression que je me mettais et au niveau d’exigence que j’attendais de moi-même, et pour 20 % à ce qu’on pouvait me faire ressentir. »

Filière expert vs filière généraliste

Une autre problématique se superpose et se combine à celle de l’origine sociale et du parcours : le sujet de la filière « expert ». Vers cette époque, explique-t-il, « les grands cabinets ont commencé à s’équiper d’experts, facturés à un taux moindre, pour prendre le relais des consultants en stratégie généralistes dans la phase d’implémentation. C’était le début de ce phénomène chez Oliver Wyman, et j’ai été recruté au titre de cette filière “low cost”  dite "d'expertise"», en tant que spécialiste des achats, à un moment où ce statut était encore mal défini.

Depuis 2 ans, Christophe a quitté le monde du conseil en stratégie et se consacre à son entreprise d’événementiel sur mesure, ciblant une clientèle issue de l'univers du private equity. « J’ai compris que je ne m’épanouirais pas dans ce milieu, que je serais toujours face à quelqu’un qui a été beaucoup mieux préparé que moi à ce type de jobs. Dans 80 % des cas, je percevais chez les gens avec qui je travaillais une réflexion plus rapide et des niveaux d’ambition bien supérieurs aux miens. Mais j’ai quand même réussi à naviguer dans ces eaux pendant une quinzaine d’années et j’en suis extrêmement reconnaissant, j’y ai appris énormément de choses qui me sont très utiles aujourd’hui.  »