Les MBB sont-ils trop chers ?

Les trois marchés du conseil en stratégie

Qui peut encore s’offrir les services des MBB ? Beaucoup de monde, si l’on en croit les chiffres, mais pas forcément les mêmes qu’hier. Les trois experts que nous avons interrogés sont formels : certains secteurs ou catégories d’entreprises tendraient à se tourner vers des cabinets moins onéreux. Même si, nous prévient Alban Neveux, CEO d’Advention, « ce sont avant tout des impressions : personne ne publie des données détaillées sur le sujet ».

Selon un acteur du monde du conseil en stratégie qui a tenu à rester anonyme, « il y a plusieurs price points qui cohabitent sur le marché, sous l’influence du sous-jacent économique et capitalistique », correspondant à « trois sous-marchés. » Il y a d’abord « un marché mondialisé, avec des donneurs d’ordre souvent anglo-saxons, ou des multinationales largement exposées aux marchés anglo-saxons sur le plan commercial et capitalistique, avec des marges élevées, et où une partie de la dépense de conseil est assez naturellement orientée vers les MBB ». À côté, on trouve « un marché plus centré sur l’Europe continentale, avec des profitabilités plus basses et des acteurs qui peuvent certes travailler avec des MBB, mais iront davantage vers des cabinets de tier 2, à des niveaux de prix un peu plus bas ». Enfin, il existe « un marché centré sur la partie non mondialisée de l’économie française, et qui ne va pas bien. Ce monde-là dispose d’une capacité à investir plus basse, et fait appel à des cabinets de conseil moins chers ».

Selon une source de marché, ces trois segments de marché correspondraient à des tarifs journaliers qui s’échelonnent d’environ 6 000 € pour les MBB à environ 4 000 € pour le deuxième groupe et autour de 2 000 à 2 500 € pour le troisième. Or, poursuit notre témoin, « le monde anglo-saxon mondialisé a une croissance plus élevée que l’Europe continentale, qui a elle-même une croissance plus importante que la France non mondialisée. Ce n’est pas nouveau, mais l’écart tend à se creuser entre les trois marchés. Progressivement, certains secteurs d’activité ont moins accès aux MBB, et se tournent davantage vers le tier 2, voire le tier 3 » des cabinets de conseil en stratégie.

Services financiers, pharma, luxe, large caps : le pré carré des MBB

Alban Neveux fait une analyse similaire : « Le marché a tendance à se polariser entre certains secteurs qui restent bien ancrés dans l’univers des MBB, et d’autres secteurs qui s’en éloignent. » Parmi les premiers, on compte « les services financiers, banque et assurance, qui restent engagés sur des grands projets de transformation structurelle lourds, avec des enjeux réglementaires importants ». Entrent aussi dans cette catégorie la pharma et le luxe, pour des raisons analogues.

On peut y ajouter « le private equity pour la partie concernant les très gros deals. Sur les dossiers à plusieurs milliards d’euros, les MBB restent incontournables ». Dans ce domaine, confirme Patrick Biecheler, partner « Healthcare » chez Natexis et ancien de Bain et Roland Berger, « le “schisme” se fait plutôt entre large cap vs “smid” (small et mid cap) » que suivant des lignes sectorielles. On constate par ailleurs « une hausse des tarifs des MBB qui dissuade les fonds de taille plus modeste de recourir à leurs services ». Le fossé s’accroît donc, même si « dans cette polarisation, BCG me semble rester le plus agile en étant capable d’être plus agressif pour récupérer des dossiers où ils vont se créer un avantage compétitif au tour suivant, connaissant déjà très bien l’actif, couvert à l’époque où il était encore “mid-cap” ».

L’éloignement des secteurs en difficulté ou à faibles marges

En face, énumère Alban Neveux, on trouve « le retail », mais aussi « l’industrie, le manufacturing, les médias et les télécoms », secteurs qui traversent une période difficile et « subissent des pressions sur les coûts ». La grande distribution, plus particulièrement, est « un univers où les marges sont faibles », par définition. Le secteur est aussi « en grande partie un métier d’exécution : il faut travailler les assortiments, le pricing, la supply chain – des éléments très opérationnels. Il faut donc maîtriser une expertise sectorielle que les acteurs de rang 2 ou 3 peuvent parfaitement détenir ». Enfin, c’est « un secteur qui évolue dans une dynamique de temps différente, avec des cycles plus courts. Dans la banque ou la pharma, les cycles se comptent en années. Dans le retail, on parle de mois, voire de semaines ». Les petits acteurs du conseil seront plus réactifs et plus en phase avec cette temporalité.

Parmi les marchés qui s’éloignent des trois leaders du conseil en stratégie, on trouve encore « le secteur public », par souci d’économie, mais aussi « pour des raisons d’image », suite aux scandales impliquant les MBB en France et dans le monde. Enfin, « tout l’univers des ETI n’a tout simplement pas les budgets pour absorber des millions d’euros de conseil ». Dans tous ces secteurs, « les acteurs du conseil en stratégie de rang 2, voire de rang 3, ont toute leur place ».

Cabinets de rang 2 ou 3 : un rapport qualité-prix en amélioration

En dehors de l’effet prix, qu’est-ce qui rend ces cabinets plus attractifs qu’hier ? Il y a le fait qu’ils ont « recruté beaucoup d’anciens consultants des MBB. Ils ont en quelque sorte internalisé le savoir-faire » en provenance de ces grandes sociétés. Parmi ces plus petits cabinets, on rencontre de plus des « acteurs très spécialisés, qui ont toute leur légitimité » dans leur secteur cible. Ils sont aussi, souvent, « plus proches des dirigeants », et mieux à même de construire des relations de fidélité avec les clients que les grands groupes peuvent avoir plus de mal à entretenir.

Notre expert anonyme confirme ce mécanisme, sans y voir de nouveauté. « Depuis toujours, sur le marché du conseil, il y a des effets d’expérience cumulée qui amènent progressivement de nouveaux acteurs à devenir pertinents sur certaines offres de service à des prix plus bas. Il peut donc y avoir des modifications de la perception du rapport qualité-prix des prestations des différents acteurs. » C’est le cas, par exemple, du « marché du Post Merger », encore « dominé par les MBB il y a 15 ans. Depuis, d’autres acteurs ont accumulé de l’expérience dans ce domaine, et la part des MBB s’est amenuisée ».

Parmi les facteurs favorables aux petits et moyens cabinets, Alban Neveux note encore une « évolution des attentes des clients, qui s’orientent davantage vers des livrables courts, concrets, pragmatiques et actionnables, et moins vers les grosses missions qui durent des mois ». Mais l’IA joue également un rôle important, selon les 3 experts interrogés. Pour Patrick Biecheler, face aux MBB, « la “value for money” peut se débattre avec des petits et moyens cabinets, parfois boostés à l’IA, qui se sont pas mal professionnalisés… » Alban Neveux pose la question : « Qu’est-ce qui faisait la force des MBB autrefois ? C’était notamment la capacité de recherche, l’importance des bases de données, l’accès à l’information, la masse de knowledge management qu’ils pouvaient déployer. Aujourd’hui, avec l’IA, nous pouvons avoir accès quasiment à la même chose qu'un McKinsey. »

Une recomposition partielle et provisoire

Toutes ces tendances expliquent que l’image des trois grands cabinets ne soit plus aussi hégémonique qu’autrefois dans certains secteurs. « Il y a vingt ans, le poids de la marque des MBB était déterminant dans les conseils d’administration. Aujourd’hui, leur image s’est un peu érodée. » Pourtant, pour l’ancien partner de Bain Patrick Biecheler, « la référence MBB demeure un gage de qualité ou a minima de non-prise de risque : même si la mission n’aboutit pas là où on l’attendait, personne ne pourra reprocher au dirigeant d’avoir pris McKinsey, BCG ou Bain ». Les MBB disposent aussi, souligne Alban Neveux « d’un historique et d’une accumulation de savoir-faire, d’expérience, de références, avec des milliers de use cases » dans une variété de secteurs, qu’ils peuvent mettre en avant à bon droit.

S’il y a une recomposition sectorielle du marché du conseil en stratégie, elle n’est donc que partielle, insiste le CEO d’Advention. D’abord parce que les branches d’activité dont il est question ne sont pas homogènes : « Le retail Galerie Lafayette, ce n’est pas la même chose que le retail Carrefour ou Auchan, par exemple. » Mais aussi parce qu’« il ne faut pas se raconter d’histoires. Quand il y a des grands projets de transformation, qu’il faut aligner beaucoup de monde sur des géographies multiples, avec des niveaux de compétences homogènes, avec des enjeux forts de communication vis-à-vis des marchés, on retrouve les MBB ». De plus, la recomposition comporte « une dimension conjoncturelle, qui vient accentuer des facteurs structurels. Si le marché repart, les MBB peuvent très bien remonter dans ces secteurs ».

L’expert anonyme, de son côté, se montre pessimiste quant à l’éventualité d’un tel redécollage du marché français non mondialisé, susceptible de bénéficier aux grands cabinets leaders du conseil en stratégie. Néanmoins, ceux-ci « investissent aujourd’hui sur de nouvelles zones de service pour garder un temps d’avance. L’avenir est difficile à discerner ; il dépendra en partie de la capacité des MBB à produire des offres nouvelles et à innover pour proposer une création de valeur différenciée et justifier leur prime en matière de prix ».