Le conseil interne va-t-il tuer le conseil tout court ?

Si les grands groupes ont des raisons de privilégier des solutions maison – optimisation des coûts et recherche de continuité entre la stratégie et l’opérationnel en tête –, le conseil interne est-il en passe de briser le plafond de verre qui limitait jusqu’ici sa montée en puissance ?

Le secteur bancaire, laboratoire avancé de l’internalisation du conseil

À l’évidence, le sujet est sensible, deux de nos témoins ayant souhaité rester anonymes. 

Un partner d’un cabinet de conseil français pose le premier constat. « Les banques nationales sont en avance sur le conseil interne. Chez BNP ou Société Générale, ce type d’entité existe depuis longtemps. » Celle de Société Générale, renommée SG Consulting & Transformation, a été créée en 1971 et fait figure de doyenne. Ces structures se seraient d’ores et déjà « industrialisées ». 

Chez BNP Paribas, par exemple, « au-delà de la cellule centrale de conseil interne, il existe des structures de consulting dans les métiers – CIB, Personal Finance, ARVAL [spécialiste de la location longue durée et des nouvelles solutions de mobilités, ndlr] ». Pour donner une idée de l’ampleur du phénomène, l’associé estime « qu’entre 500 et 1 000 personnes travaillent sur le conseil interne » du groupe bancaire. 

À l’inverse, les banques mutualistes seraient moins avancées. BPCE Consulting, créée en 2019, serait montée en puissance « il y a 2 ou 3 ans seulement ». L’entité revendique 80 consultants. Même situation, encore accentuée, au Crédit Agricole, où notre interlocuteur évoque une organisation très réduite. Sur le site de l’AFCI (association française du conseil interne), CA-CIB Consulting mentionne, par exemple, une vingtaine de consultants.

Au nom de l’AFCI précisément et, tous secteurs d’activités confondus, Sébastien Delahaie, son président, et Sylvie Psiuk, sa secrétaire générale, décrivent « une dynamique continue » dans la progression du nombre d’adhérents. Ce qui ne signifie pas seulement que les nouvelles entités se multiplient : cela tiendrait aussi « à une meilleure visibilité de l’association grâce au travail qu’elle effectue ». 

Une évaluation du « partage » du budget conseil

Pour Sylvie Psiuk, dans la période actuelle, « les entreprises, quelles qu’elles soient, font attention aux coûts. Mais la plupart d’entre elles mènent de grandes transformations. Elles doivent donc trouver des solutions. Les cabinets de conseil internes comme externes sont mis à contribution ».

Dans les groupes les plus matures en matière d’internalisation, la montée en puissance serait d’ores et déjà très significative. « De 30 à 40 % du budget conseil peut être pris par l’interne. Dans d’autres entreprises où ces entités gagnent encore en maturité, on est plutôt sur 10-15 % », partage un « ancien » du cabinet de conseil interne d’une grande banque.

Autre information notable : « Sur les métiers, par principe, une partie du budget conseil doit être confiée au consulting interne. C’est une obligation. Des cabinets externes peuvent être choisis jusqu’à une certaine limite. »

Sur le segment de la strat, les marques résistent

Tous les types de conseil ne sont pas touchés de façon identique. 

Selon le partner interrogé, « l’activité de conseil en stratégie n’est pas trop impactée par le conseil interne, car les grands groupes ont toujours besoin du label BCG, McKinsey ou autre venant structurer une réflexion stratégique ».

En revanche, sur les projets de transformation, le mouvement serait plus frontal. « Les cabinets spécialisés sont ceux qui sont le plus remplacés, dans le cadre de projets de transfo ou d’accompagnement au changement. Sachant que les consultants rejoignant des entités de conseil interne viennent majoritairement des cabinets en question. » 

Concrètement, d’après les données de la dernière enquête de l’AFCI, en 2025, les projets liés à la transformation et à l’organisation ont représenté 28 % des missions réalisées par les structures adhérentes, la stratégie, 16 % – accompagnement des fusions-acquisitions inclus –, devant l’optimisation des processus, à 17 %, et la gestion de projets/la conduite du changement, à 15 %.

L’ex-consultant interne dans la banque évoque, pour sa part, « des projets de stratégie ou de transformation opérationnelle et, plus ponctuellement, des missions sur le Legal ou la conformité, voire dans les métiers ».

Les grands programmes menés dans le secteur bancaire comme révélateurs

En effet, on y retrouve systématiquement des équipes de conseil interne – au-delà des cabinets privés habituels.

Un exemple avec le projet Orion, dont le BCG et Wavestone assurent l’orchestration globale, BPCE Consulting étant missionné sur le lot « accompagnement du changement » avec Very Up (conseil & formation). « La force de frappe et l’expérience d’un BCG permettent de sécuriser ces jobs, notamment aux yeux de la direction générale », confie l’associé que nous avons interrogé. Avant d’aller un cran plus loin. « Pour être audibles lors des appels d’offres, nous sommes amenés à proposer des dispositifs mixtes, soit dès le démarrage, via une proposition commune, soit en passant le relais à l’entité de conseil interne en cours de mission » Objectifs : réduire les coûts, permettre aux équipes internes de se former et de monter en puissance sur le projet.

Cela conduit, mécaniquement, à diminuer la durée d’intervention du cabinet de conseil externe, lequel travaille « davantage sur du cadrage, du lancement, de la préparation, jusqu’à ce que l’entité de conseil interne prenne la main et poursuive, seule ».

Quand l’interne change de visage  

Fini le consulting interne vu comme « une option de fin de carrière ». L’ancien consultant interne dans une banque évoque « des jeunes en accélération de carrière, avec de très bons profils, souvent issus du conseil externe ». Ce qui recoupe les propos de l’AFCI sur la « professionnalisation » de l’activité.

Le directeur de la stratégie du groupe Pernod Ricard, Arthur Crépy – un « ancien » d’EY-Parthenon – s’y retrouve également. Selon lui, Pernod Ricard s’appuie sur une « “strat community” d’environ 35 personnes passées, dans leur grande majorité, par le conseil en stratégie ».

Le cas Pernod Ricard, précisément, illustre une autre dynamique : celle d’une forte contraction du recours aux cabinets privés, sans entité de conseil interne dédiée. Cela n’empêche pas les sujets « de passer actuellement par les équipes internes à plus de 95 % », selon Arthur Crépy. La sollicitation de cabinets de conseil privés étant quant à elle validée « exclusivement au niveau du comex de Pernod Ricard, pour des projets à l’échelle mondiale notamment ou nécessitant de mobiliser un grand nombre de personnes ». 

Sachant qu’historiquement, le groupe était un grand consommateur de conseil.

« La limite de l’impartialité de l’interne, c’est le logo sur la fiche de paie »

La formule claque, mais elle reflète l’une des limites du conseil interne – selon l’un de nos interlocuteurs. Outre celle-ci, ce dernier mentionne également « le turnover » et « l’accès aux benchmarks ».

Sur l’indépendance, il serait « plus difficile pour un consultant interne de dire à son client que sa stratégie n’est pas la bonne, alors qu’ils appartiennent à la même organisation et que cela pourrait avoir un impact sur sa carrière future ». Un point challengé par Marième Rocchi, directrice Europe du conseil interne de BNP Paribas CIB, qui revendique un rôle de « sparring-partner » pour les consultants de CIB Consulting & Transformation, encouragé par les dirigeants de la banque. 

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Accès à des projets confidentiels, proximité avec les clients, mais aussi dépendance structurelle et éventuels angles morts : plongée dans les coulisses de l’entité de conseil interne de BNP Paribas CIB.

En toute hypothèse, sur cette question, les cabinets externes ont, quant à eux, des enjeux commerciaux.

Du côté du turnover, « l’ex » d’une entité bancaire de conseil interne souligne qu’un engagement au sein de ce type de structures est souvent perçu comme un tremplin. « L’objectif des consultants n’est pas d’y rester des années. Ils souhaitent rebondir vers un beau poste à responsabilité dans l’organisation matricielle. »

Quant à « la connaissance marché », notre témoin, partner, insiste logiquement sur les atouts « de profondeur, de comparaison intersectorielle et d’expérience accumulée » dont disposent, selon lui, les cabinets privés.

L’AFCI défend toutefois la capacité des structures de conseil interne à s’emparer du sujet. Sylvie Psiuk met en avant « une trentaine de benchmarks par an » réalisés par le pôle dédié de l’association. Sans parler des benchmarks internes, pour lesquels les entités de conseil interne seraient mieux positionnées. 

L’IA, accélératrice du mouvement en cours ?

C’est peut-être là que le prochain choc se prépare. Le partner que nous avons interrogé voit plusieurs avantages historiques du conseil privé s’éroder, notamment « la capacité à mettre 10-15 consultants en ligne sur un projet ». Car, avec les outils et agents IA, « une grande partie des livrables peuvent être automatisés ».

Du côté de Pernod Ricard, Arthur Crépy fait le même constat – en matière de due diligences. « Récupérer de l’information sur une entreprise, sur un secteur, est devenu beaucoup plus simple. La capacité d’internalisation liée à l’intelligence artificielle est très importante. »

Et si l’IA réduit les avantages de taille et d’outillage des cabinets privés, le conseil interne pourrait remonter encore davantage dans la chaîne de valeur.

Dès lors, à défaut de « tuer » le conseil externe, le mouvement actuel devrait le challenger sérieusement. Pour l’associé interrogé, le conseil en stratégie « restera toujours pertinent, car il a cette capacité à apporter de la rupture ». Le conseil « sur des segments de niche » devrait aussi conserver son impact. En revanche, « sur l’organisation et la transfo », les cabinets vont devoir se repositionner – et faire émerger une valeur singulière.