Covid-19 : témoignages de cinq cabinets sur les premiers impacts pour la profession

On a d’abord cru à un vent de panique. Début mars, le bruit courrait que le siège de PwC France avait fermé pendant deux jours pour cause de cas de coronavirus et de désinfection du bâtiment. Dans le même temps, une consultante en stratégie nous confiait que Covid-19 rendait l’activité « autrement plus complexe qu’à l’accoutumée ». PwC, tout comme le groupe de ce témoin anonyme, n’a pas souhaité réagir ni répondre à nos questions. Peut-être parce qu’il y a des mots et des postures qui ne peuvent pas faire partie du vocabulaire des consultants. Et « panique » est de ceux-là.

« Il n’y a pas de “sauve-qui-peut’“ dans la profession. On est habitué à gérer le risque », nous rappelle Jean-Marc Liduena, associé KPMG - Global Strategy Group. Et c’est très sereinement qu’il aborde le sujet : « KPMG a tout de suite eu une approche très structurée face au coronavirus. En France, une cellule exceptionnelle “Covid-19’“ a été mise en place, sous la houlette du président du directoire et de la DRH. La centaine d’associés seniors en France a été réunie autour d’une conférence téléphonique et nous a permis de balayer toutes les questions : comment organiser un retour depuis une zone déclarée à risque, quelles règles régissent le droit de retrait, dans quel cas organise-t-on le maintien à domicile… Tout est étudié et décidé très précisément », explique Jean-Marc Liduena. En plus de la cellule Covid-19, KPMG a ouvert une page d’information consultable sur l’Intranet et une adresse mail dédiée. « Les préoccupations principales se concentrent autour de la sécurité des équipes et des clients. Typiquement, nous avons rapidement décidé de reporter les événements que nous organisons, qui peuvent gêner certains des intervenants ou invités à titre personnel ou dans le cadre de leur propre processus interne », ajoute l’associé.

New ways of working

Pour assurer la continuité de l'activité, le groupe recommande l’adoption d’outils de travail collaboratifs à distance : « WebEx, Skype Entreprise… On apprend très vite de nouvelles façons de travailler avec nos camarades chinois », nous dit Jean-Marc Liduena. KPMG China a évidemment été le premier et le plus touché du groupe, avec des bureaux dans toute la Chine, dont certains en zones sinistrées : 12 000 personnes se sont retrouvées immédiatement en télétravail forcé. « Avant la crise, il y avait certains outils que l’on n’utilisait pas à plein peut-être. Je pense qu’on va conserver de bonnes pratiques. Travailler plus facilement à distance, depuis son domicile… On en discute beaucoup. Ce sont des options efficaces, plus frugales, économes en CO₂, responsables… »

Même constat chez Roland Berger : « Tous les déplacements et rassemblements que l’on peut éviter, on les reporte. On a mis un sérieux coup de frein aux voyages et on travaille davantage à distance », explique Laurent Benarousse, associé du bureau de Paris. En Allemagne, par exemple, où les consultants se retrouvent normalement tous les vendredis au cabinet, le mot d’ordre est de rester chez soi ce jour-là. « J’observe personnellement qu’on peut injecter une dose de télétravail dans notre métier. Échanger en face à face, c’est plus riche bien sûr, mais nous ne sommes pas obligés de nous voir pour toutes les interactions. Je crois que cette crise nous fera évoluer sur le sujet du télétravail. Parfois, on se déplace pour de simples questions de bienséance… Les mentalités doivent changer. » Elles semblent déjà avoir évolué en comparaison des discours plus réservés pendant les grèves de décembre. Il faut dire aussi que le contexte est très différent : pas question de demander à des collaborateurs de « faire des efforts » pour venir au bureau. Le télétravail s’impose, pour ainsi dire, comme la voie de la raison.

La situation pourrait se tendre

Les cabinets de conseil en stratégie qui ont accepté de répondre à nos questions n’avaient jusqu’ici actionné que peu de mesures véritablement contraignantes en France. Au moment de nos interviews, tous misaient sur la responsabilité des uns et des autres, et la prise de décision au cas par cas. Advancy « déconseillait » les transports en commun et distribuait des bons de taxis incitatifs.

Chez Oliver Wyman, « la situation a été prise au sérieux très rapidement pour assurer la sécurité des collaborateurs ». Les mesures de précautions ont été renforcées au fil de l'évolution de la situation : des précautions d’usage, comme le salut à la japonaise en remplacement des bises et poignées de main ou l'usage du gel hydroalcoolique, à la prise de mesures spécifiques sur le télétravail voire strictes concernant les rassemblements internes ou les voyages dans les zones à risque.

Les postures pourraient se tendre encore, alors que nous sommes entrés dans « la plus grave crise sanitaire qu'ait connue la France depuis un siècle », ainsi que l'a formulé Emmanuel Macron ce jeudi soir 12 mars.

Perte de chiffre d’affaires et inquiétudes économiques

Déjà, Roland Berger prévoit un impact sur son business, comme sur toute l’économie : « À Paris, nous n’avons pas d’impact pour le moment, c’est trop tôt. Mais on s’attend à une activité qui va baisser dans les mois qui viennent, et donc un chiffre d’affaires plus bas qu’anticipé. Il est certain que l’impact économique du coronavirus sur l’économie mondiale sera incomparablement supérieur à celui  des crises sanitaires précédentes (H1N1, SRAS ou Ebola). »

Dans ce contexte, les entreprises, tout comme les autorités, vont avoir besoin de conseils : « L’État français, et c’est très bien, commence à prendre des mesures spécifiques à l’égard des entreprises pour limiter autant que possible les défaillances. Le coût de ces mesures additionné à la baisse d’activité des entreprises sera massif pour la collectivité et ne sera que partiellement compensé par le rebond économique post-crise. L’épidémie va être jugulée, c’est sûr, mais quand ? Ce n’est pas la même chose si cela  s'arrête dans 3 mois ou  s’il faut tenir jusqu’à la fin de l’année… »

Préparer le rebond, accompagner les clients qui souffrent…

Selon le partner de Roland Berger, il faut agir en deux temps : « La première chose à faire, c’est le dos rond. Il faut réduire sa base de coûts, tout en restant en capacité de faire vivre le marché dès que ça repartira. Préparer le rebond est primordial et un plan de relance de l’économie doit être élaboré au niveau national, pour en tirer tous les fruits. »

Et plus tard, ce sera l’heure de tirer les enseignements : « À plus long terme, nos clients vont avoir besoin qu’on les accompagne pour repenser par exemple l’organisation et le pilotage de leur supply chain, la répartition géographique et la connaissance plus approfondie de leurs stocks. Il sera pertinent aussi de revoir l’organisation du travail dans l’entreprise, en s’appuyant davantage sur le télétravail et en étant davantage frugal à l’égard des voyages. Accélérer le déploiement du e-learning et de la télémédecine sera sans doute aussi une conséquence de cette crise. Autre exemple, nous savons que le risque le plus important aujourd’hui est l’engorgement de nos infrastructures de santé, qui peut faire passer le taux de mortalité du Covid-19 d’environ 0,5 % à 4 % ! Être capable de déployer rapidement des structures médicales modulaires équipées est un enjeu majeur pour nos autorités et pour nos champions nationaux du bâtiment. Enfin, l’anticipation des impacts économiques et la préparation en amont dans les plans de réponse aux crises de mesures de soutien aux entreprises seront sans doute nécessaires désormais », insiste Laurent Benarousse, convaincu que les enseignements de cette crise inédite devront être tirés, car le rythme d’apparition des crises sanitaires ou naturelles risque de continuer à s’accélérer dans les décennies à venir.

Roland Berger n’est bien entendu pas le seul cabinet à délivrer ses conseils de crise et post-crise. Jean-Marc Liduena de Global Strategy Group nous a, aussi, résumé les cinq grands types d’offres d’actualité : gestion de crise (conseillers spéciaux d'intervention en cas de situation d’urgence), continuité des affaires (RH, opérations, ventes, finance...), personnel intérimaire (personnel de prêt et gestion intérimaire par KPMG, toutes fonctions confondues), accélération de la croissance (par exemple dans les soins de santé, la consommation et la vente au détail, la technologie...), agilité (nouvelles façons de travailler, phygital en ligne + hors ligne).

Éric de Bettignies, partner et fondateur d’Advancy, a communiqué sur LinkedIn sur ses solutions de crise. « Avec les clients chez qui nous travaillons, nous n’avons pas de soucis à leur dire d’arrêter certaines missions pour travailler sur le court terme, spécifiquement sur les difficultés qu’ils rencontrent en cette période, confie-t-il. Dans le retail, par exemple, Covid-19 change totalement la donne pour les six mois à venir. Les commerçants doivent réviser le nombre de produits à acheter, sur quels grossistes ils peuvent compter, reporter leurs lancements, prendre des décisions sur les promotions, adapter leur communication… Or, les entreprises ne sont pas toujours adaptées pour prendre ces virages en trois semaines. Souvent, dans le doute, elles coupent tout. Alors qu’il faut à la fois réagir vite et déjà préparer l’après ! », martèle Éric de Bettignies.

Aérien, tourisme : missions impossibles ?

Lufthansa a été la première compagnie européenne à annoncer publiquement des réductions de coûts pour « contrer les effets économiques du coronavirus » ; suivie par Air France et KLM qui ont prévu de réduire au minimum le recours aux consultants.

Une décision qui ne surprend pas Sébastien Declercq, dirigeant fondateur du cabinet Montabor : « Sur le plan financier, il y a trois choses que font les grandes entreprises face à la crise. Elles doivent reprioriser leurs investissements, ajuster les coûts opérationnels et optimiser leur trésorerie. Tout le CAC 40 met en œuvre ce type d’initiative pour faire face à un trou d’air qui peut durer plusieurs mois. »

Aussi, pour les cabinets de conseil, ce seront surtout les missions les moins critiques, sur le plus court terme, qui seront les premières impactées « parce qu’elles sont liées à la contraction de la demande, à l’environnement économique », juge celui qui a dirigé Kearney en France. 

En revanche, il rejoint ses confrères sur le moyen/long terme : « Quand les groupes auront sorti la tête de l’eau, il s’agira d’apporter des réponses stratégiques et structurelles. Les nombreux chocs externes et imprévisibles qui s’enchaînent depuis plusieurs années montrent la fragilité de certains modèles. Les cabinets de conseil doivent prendre leur part dans la réinvention de nouvelles stratégies et l’adaptation des modèles opérationnels. »

Cela dit, globalement, Sébastien Declercq observe plus de sérénité au niveau des boards qu’il y a quelques années : « Les directions générales ont des scénarios déjà en action, organisent des réunions opérationnelles sur des décisions concrètes. Tout le monde est très vigilant et responsable sur les différents choix à faire, notamment et surtout sur la dimension humaine et sanitaire. »

En marge de notre enquête, un collaborateur de premier ordre d’un géant mondial nous a confirmé, depuis son bureau dans la Silicon Valley, qu’il passait déjà 20 % de son temps à planifier des scénarios de crise Covid-19. Une maturité des grandes entreprises face à la crise que l’on peut trouver rassurante, d’une certaine façon.

Delphine Sabattier