Comment Kéa a aidé Carambar : anatomie d’une mission

Le dernier chapitre d’une participation de 8 ans

C’est la fin d’un feuilleton dont le premier épisode remonte à 2017. Racheté à l’époque par le fonds Eurazeo, le groupe Carambar & Co vient d’être revendu début novembre 2025 via sa holding CPK (Carambar Poulain Krema) à Ferrera Candy Company, une entité du groupe Ferrero. Dans l’intervalle, plutôt long pour une participation de private equity, il y a eu le rachat de Lutti, le troisième larron du marché français de la confiserie (derrière Haribo et Carambar) en 2018 ; le rapatriement entre 2018 et 2020 de l’ensemble de la production en France ; le déménagement de l’usine historique de Marcq-en-Barœul à Bondues ; la vente à Andros de l’usine Poulain de Blois fin 2024. Dans l’intervalle, le chiffre d’affaires du groupe sera passé de 250 M€ en 2017 à 450 M€ en 2025. Carambar, acheté 131 M€ par Eurazeo, est revendu 240 M€.

Ce qui est moins connu, c’est le rôle de Kéa dans la dernière phase de l’aventure. Christophe Burtin, le senior partner qui a assumé la responsabilité du dossier, a retracé pour Consultor les principales étapes de cette collaboration.

Kéa est arrivé sur le dossier Carambar début 2023, au moment du départ du précédent dirigeant, Thierry Gaillard, en place depuis 2018, remplacé par l’actuel CEO, Marc Auclair. « L’entreprise avait rencontré quelques difficultés dans les années précédentes », se souvient-il. Elle était « née d’un détourage de certaines activités du groupe Mondelez, et avait connu par la suite certaines déconvenues industrielles et commerciales. La situation de départ était donc compliquée, pour le dirigeant comme pour le fonds d’investissement. Il y avait un sujet prioritaire, qui était de redresser très significativement l’EBITDA ».

Allier approche participative et questionnement stratégique

La méthode du cabinet reposait sur « un travail en petite équipe, 4 personnes à plein temps, et pas simultanément sur toute la période ». Elle misait sur la complémentarité entre une approche participative, embarquant les équipes de l’entreprise, et la rigueur d’un plan de recovery. « Nous avons cherché à développer la créativité et l’adhésion des collaborateurs, tout en rechallengeant la vision et la planification stratégique. Il s’agissait d’embarquer le Codir et les n-1 du Codir, soit une trentaine de personnes, pour construire une vision collective visant à remonter la pente ensemble. Cela nous a permis de trouver de nouveaux leviers pour améliorer la rentabilité à court, moyen et long terme et de redéfinir un projet d’entreprise éclairant et concret. »

Faire « avec » tout en challengeant la stratégie : « C’est une méthode que nous appliquons régulièrement, et qui conduit généralement à des missions plutôt longues, de 3 à 6 mois. Il faut accepter de prendre le temps nécessaire. Nous l’appliquons également quand nous travaillons avec de grandes entreprises, mais cela fonctionne particulièrement bien dans les ETI comme Carambar. »

La démarche part donc d’une réflexion stratégique participative, mais sans concessions. « Il fallait remettre en cause certaines règles obsolètes dans la façon de regarder le marché de la confiserie. On avait tendance à oublier qu’il s’agissait d’une entreprise industrielle avant tout, pas simplement d’une entreprise de marques. » À côté de Carambar, on trouve en effet des noms comme Lutti, Poulain, Krema, Mi-Cho-Ko, La Pie qui Chante, l’Anglais Terry’s, les pastilles Vichy, Malabar et les rochers Suchard.

Casser les silos et définir des task forces thématiques

L’opérationnel suit naturellement la stratégie. « Après avoir travaillé sur la robustesse du projet stratégique, nous nous sommes rapidement tournés vers le “comment” : comment créer les conditions de la réussite dans l’entreprise, et engager les collaborateurs dans le processus. Il fallait casser un peu l’organisation traditionnelle, en définissant des task forces par thématiques, qui mixaient les métiers. »

La démarche vise à embarquer le plus de monde possible en cassant les logiques sectorielles et hiérarchiques. « Nous avons confié les tâches à des managers n-1 par rapport au Codir, en leur donnant les moyens nécessaires pour agir, en les mettant en responsabilité, en inversant en somme la pression managériale. Nous avons fait en sorte que les membres du Codir ne parrainent pas des task forces trop évidentes pour eux, en confiant par exemple les sujets de culture au directeur commercial. »

L’objectif était de lancer des actions qui se poursuivent au-delà de l’intervention du cabinet. « Nous avons accompagné les task forces dans la préparation et la réalisation de leurs scénarios respectifs. Nous avons ensuite enclenché les trajectoires, pour faire en sorte qu’au bout de 6 mois, quand nous sommes partis, elles soient déjà bien engagées, avec déjà des résultats significatifs. » Le cabinet de conseil assure par ailleurs le service après-vente : « Nous sommes restés en contact jusqu’à la revente du groupe, et nous avons même réenclenché une ou deux task forces en 2024 sur certains sujets. »

Une approche multidimensionnelle

La mobilisation des équipes de Carambar ne se limite pas aux membres Codir et à leurs n-1. Sur certains thèmes, il faut aller plus loin, sur le terrain, avec les partenaires sociaux. « Nous n’étions pas seulement sur une mission de siège social, il fallait aller sur le terrain, et descendre jusqu’aux opérateurs sur la ligne. Et nous avons bien fait, parce que la difficulté se situait bien à ce niveau. Nous avons impliqué l’ensemble des équipes, en conduisant une enquête auprès de tous les collaborateurs, de façon très ouverte. Nous avons mobilisé 35 managers de première ligne. »

Le groupe Carambar cédé à Ferrero n’a cependant pas tout à fait le même périmètre que celui que Kéa a trouvé au début de sa mission. L’usine Poulain de Blois, en difficulté, devait initialement être fermée. Elle a finalement été reprise in extremis fin 2024 par le groupe Andros, avec maintien de l’emploi des 109 salariés, le groupe Carambar & Co restant propriétaire de la marque Poulain.

« Carambar est une belle entreprise, avec une belle histoire, de belles marques. Nous avons retravaillé l’offre de l’entreprise autour de la notion du sourire, des petits plaisirs quotidiens. L’objectif de Carambar était de retrouver le statut d’égal du leader du marché, Haribo. » Un objectif ambitieux : en 2023, la part de marché du leader s’élevait à 46 %, contre 23 % pour Carambar, selon des chiffres cités par Les Échos. Pour Christophe Burtin, cependant, les marques du groupe ont gagné en visibilité. « Il y a eu tout un travail sur la distribution, sur le portefeuille de marques, sur la performance industrielle, sur la R&D. »

Mission accomplie, donc, du point de vue de Kéa. « Carambar a depuis été revendu à Ferrero, Eurazeo est sorti de sa participation. Entretemps, le groupe avait très significativement augmenté son EBITDA. En somme, nous avons “dérisqué” l’entreprise, le business est plus robuste, sa dépendance aux grandes et moyennes surfaces, notamment, a été réduite. » Un succès dû, également, à « l’équipe de Carambar qui a joué un jeu collectif très efficace ».