Anatomie d’une due-dil by-side d’EY-Parthenon

Après plusieurs années de forte croissance (+ 40 % sur les 3 dernières années), la marque dédiée à la beauté des cheveux bouclés, frisés et crépus, fondée en 2009 par Kelly Massol, a changé d’actionnaire – avec l’entrée majoritaire de Quadrivio aux côtés d’investisseurs minoritaires.

Selon L’Informé, la valorisation se situerait entre 160 à 180 millions d’euros, restant en deçà des attentes initiales des vendeurs.

Un dossier travaillé en amont

En effet, le cabinet n’a pas abordé le sujet à froid. « C’est un actif que nous suivions déjà depuis 2 ou 3 ans », explique Guy-Noël Chatelin. Très présent dans le secteur de la beauté, le cabinet avait également été sollicité en amont par l’actionnaire précédent, Quilvest Capital Partners, pour une vendor due diligence – finalement remportée par le BCG. Ce travail préparatoire avait permis à EY-Parthenon de nouer des échanges avec le management de la marque, à savoir la DG Carlota Thévenot.

Et les associés ont anticipé la suite du process. « Notre travail, au-delà de faire évoluer un pitch vendeur vers un pitch acheteur, c’était d’identifier d’éventuels acquéreurs et d’aller leur partager notre point de vue sur la raison d’être de la marque et son potentiel », raconte Guy-Noël Chatelin.

Quadrivio Group, qui figure parmi les fonds approchés par le cabinet, « nous a écoutés et a été le premier à nous mandater » pour l’accompagner. Le fonds italien se positionne sur les segments de la mode, du design, de la beauté et food & wine. Précédemment, l’associé d’EY-Parthenon avait déjà croisé la route du managing partner de Quadrivio Philippe Franchet, alors dans d’autres fonds.

Un mandat déclenché au second tour

EY-Parthenon est donc intervenu auprès de Quadrivio « au moment où les fonds du deuxième tour ont été sélectionnés ». Une mission menée dans un timing resserré : « Nous avons travaillé avec l’équipe Quadrivio pendant 3 ou 4 semaines. » Deux associés, Julia Amsellem et notre interlocuteur, ont été mobilisés, ainsi qu’un manager, Noé Tritz, et une équipe de 3 consultants.

Ce fonctionnement en binôme d’associés s’avère structurant, selon Guy-Noël Chatelin. « Nous positionnons quasi systématiquement 2 associés sur chaque projet, car ce que nous vendons avant tout, c’est de l’expertise et de l’expérience. » En l’occurrence, le pilotage a été réparti par géographie. « J’étais plutôt à la manœuvre sur la partie internationale, tandis que Julia était plus en ligne sur la partie France. »

Cibler les angles morts du business plan

L’équipe, qui n’a travaillé « qu’en strat », s’est focalisée « sur les sujets à fort enjeu ou moins bien documentés », précise Guy-Noël Chatelin.

Parmi les priorités : le développement du canal pharma en France, présenté comme un relais de croissance majeur. « L’objectif était de valider le potentiel de développement de la marque dans ce canal, et de vérifier la crédibilité du business plan. »

L’autre axe clé a concerné l’international, en particulier l’Europe du Sud. L’analyse a porté à la fois sur la taille des marchés, leur structure et les conditions d’accès aux canaux de distribution.

Enquêtes conso et modèle Excel

Pour objectiver ces analyses, l’équipe d’EY-Parthenon « a mené des enquêtes conso dans les différents pays », mais aussi « des relevés d’offres dans les pharmacies et la distribution sélective » et « des interviews de pharmaciens et/ou de distributeurs intégrés tels que Corte Inglés, Sephora ou La Rinascente. Nous avons analysé la structure de la population, la proportion de femmes qui ont des cheveux frisés, bouclés », ainsi que le niveau de satisfaction vis-à-vis de l’offre existante, « qui n’était pas très élevé ».

Ces données ont ensuite été consolidées. « Nous avons mis tout ça dans un tableur Excel pour faire une modèle » et estimer « le potentiel de la marque à 3 à 5 ans », le nombre de points de vente accessibles par canal et le chiffre d’affaires envisageable par point de vente.

L’équipe a aussi cherché à écarter les risques potentiels. « Identifier des red flags » – qu’il s’agisse de réputation, de formulation produit ou de concurrence.

Sur les marchés internationaux, une part d’incertitude demeure néanmoins. « Quand on part de zéro chiffre d’affaires ou de pas grand-chose, on n’est jamais sûr à 100 % que cela va marcher ou non. » D’où l’importance de confronter les hypothèses du business plan à la réalité des marchés et des résultats obtenus par d’autres marques dans des conditions similaires. 

Un accompagnement collaboratif

Au moment de l’intervention d’EY-Parthenon, Quadrivio disposait déjà d’une conviction forte quant à la valeur de la marque, selon Guy-Noël Chatelin. La mission a donc visé à conforter cette position. « Nous étions dans ce que j’appelle une due diligence plutôt confirmatoire sur la France, et plus exploratoire sur l’Europe du Sud »

Les échanges entre Quadrivio et le management ont joué un rôle structurant. « Le management a pu donner son input sur notre périmètre de travail », avec l’objectif que les analyses servent à la fois les intérêts du fonds et ceux de l’entreprise.

Lors de la « management presentation », les discussions sont d’ailleurs allées au-delà de la collecte d’informations. « Ce n’était pas une simple management présentation, mais un échange où l’équipe Quadrivio-EY Parthenon a proposé pas mal d’idées nouvelles ».

Sur le consumer, quelques segments résilients

Ce deal est intervenu dans un environnement consumer secoué, avec des cycles d’activités irréguliers pour les cabinets de conseil. « Le marché n’est pas au mieux de sa forme », glisse Guy-Noël Chatelin de façon sibylline.

Si les fonds « ont eu tendance à déprioriser le secteur consumer », certaines verticales résistent. La beauté notamment « reste un segment qui fonctionne bien », porté par des marques en croissance rapide et les positionnements différenciants de certaines d’entre elles.