Confier les due dils strat et financières au même cabinet : pour ou contre ?

En private equity comme en M&A, la due diligence duale – le fait, pour une structure de conseil, d’assurer à la fois la due diligence stratégique et la due diligence financière – reflète d’abord le positionnement commercial et la structure d’offre des cabinets. Début 2025, EY-Parthenon annonçait ainsi la fusion de ses équipes deal et strat. Des cabinets historiquement présents sur la partie financière – Eight Advisory, Accuracy – se développent sur la partie stratégique. De leur point de vue, il y a du sens à proposer des offres packagées. D’autres, comme eleven, restent des « pure players » sur le versant stratégie. Au-delà de l’intérêt qu’y trouve ou non le cabinet de conseil en stratégie, quels sont les bénéfices et les inconvénients éventuels de ces fameuses DD duales pour les clients ? Abel Perea Burrel et Carlo Paviciullo pour Accuracy, Florian Revellat pour Eight Advisory parleront pour la défense ; Ambroise Huret, pour eleven, sera la voix critique – à laquelle se joindra la voix anonyme d’un fonds d’investissement. 5 avantages se dégagent, et 2 inconvénients.

Avantage n° 1 : c’est moins cher

C’est le bénéfice le plus évident. « Confier les deux due diligences à un même cabinet génère des gains tangibles de qualité et d’efficacité : partage, fluidifié de la donnée, project management sans couture, et in fine, une plus grande valeur créée pour le client », estime Florian Revellat.

Ambroise Huret le concède : « Le one-stop-shop permet de négocier un peu les prix à la baisse. Mais je ne suis pas certain que cet avantage soit si important que cela. » De fait, le point est peu souligné par les défenseurs des due dils duales. 

Avantage n° 2 : le one-stop-shop

Il y a ensuite le fait, en soi, de disposer d’un interlocuteur unique, qui entraîne « une simplicité, une fluidité et une cohérence de la gestion », explique Abel Perea (partner chez Accuracy sur la partie « stratégie et business change »). Il y a un réel « attrait lié à la praticité, reprend Carlo Paviciullo (senior manager chez Accuracy, également sur la partie stratégie) : le fait d’avoir un seul cabinet, parfois même un seul document pour certains petits deals, ou deux documents, mais avec de l’information cohérente. Cela rend la prestation plus impactante ».

Là encore, Ambroise Huret n’est pas convaincu. « La réalité, c’est qu’une fois que l’on a défini le coût de la due diligence financière, de la due diligence stratégique, voire de la due diligence IT, ce n’est pas le commercial qui va se charger des deux ou des trois. Il passe la main aux spécialistes, qui appartiennent à des équipes différentes, avec leurs objectifs distincts. Dans les faits, donc, le client a bien affaire à une seule entité commerciale, mais il perd cet avantage à la seconde où la mission commence. » En pratique, poursuit-il, « il est très rare que le client nous cite comme argument de décision l’intérêt du one-stop-shop ».

Ces deux premiers avantages ne sont jugés les plus convaincants ni par les défenseurs ni par les critiques de la due diligence duale. Ils insistent davantage sur les trois suivants, que l’on peut rapprocher de la fameuse règle des trois unités du théâtre classique : unité de temps, de lieu et d’action.

Avantage n° 3 : l’unité de temps 

Pour Florent Revellat, « ces opérations s’exécutent dans des fenêtres de temps extrêmement contraintes. Travailler avec des équipes qui ont l’habitude de collaborer sur ce type de sujets permet au client de gagner en vitesse d’exécution et en fiabilité. Nous pouvons échanger directement, faire circuler l’information en temps réel, sans devoir systématiquement repasser par le client ou la banque conseil ».

Bien sûr, plus le temps est compté, plus l’argument porte. Un point à mettre en relation avec le fait que, toujours selon le partner d’Eight Advisory, « la demande d’offres packagées nous semble plus marquée sur les transactions mid- ou upper mid-market. C’est un peu moins le cas sur les très gros deals, où le calendrier est plus souple et où les équipes internes du client ont davantage de capacité à absorber la coordination ».

Avantage n° 4 : l’unité de lieu

Les avocats de la due diligence duale insistent à l’unisson sur l’importance de partager physiquement les mêmes bureaux, pour les équipes finance et stratégie. « Cela facilite les échanges, souligne Abel Perea. Dès qu’un sujet nouveau émerge côté finance, il est partagé sans délai avec l’équipe stratégie, et inversement. Le fait d’être physiquement au même endroit crée de la valeur. À l’inverse, lorsque les due diligences sont réalisées par deux cabinets distincts, les documents ne sont souvent partagés qu’à un stade avancé de la mission, et les points clés sont traités, au mieux, lors de réunions de coordination hebdomadaires. » De même, pour Florian Revellat, « être dans le même espace change la nature des échanges : un sujet se traite en direct, on évite les allers-retours par mail. Cette fluidité opérationnelle, au quotidien, est un vrai différenciateur d’exécution ».

Ambroise Huret a des doutes : « Je ne sais pas ce que vaut cet argument en 2026. Je ne serais pas surpris que les équipes de due diligences duales communiquent la plupart du temps par Teams, même en étant dans le même immeuble ! »

Avantage n° 5 : l’unité d’action

Les 4 arguments précédents convergent tous vers le 5e : la cohérence de l’action. Dans la due diligence duale, explique Abel Perea, « il n’y a pas d’angle mort. Il y a une vue holistique. C’est tout cela qui est apprécié des clients ». Pour prendre un exemple concret, Arnaud Lambert, cofondateur et partner chez Accuracy sur la partie « finance », évoque un client du cabinet, une société qui détient des réseaux de pharmacies, laboratoires et magasins de santé en Europe. Dans une structure comme celle-ci, « la topline découle de la somme de commissions versées par des acteurs très différents, à des taux et dans des conditions spécifiques. Il faut être capable de faire le lien entre tel type de laboratoire, tel taux de commission et les volumes associés ». Or, toutes ces données et informations relèvent d’un territoire commun au financier et au stratégique, et le fait de confier les deux au même acteur garantit la cohérence de l’information. 

L’expertise sectorielle du cabinet renforce cet effet, selon Florian Revellat : « Sur les secteurs où nous sommes positionnés en profondeur, nous mutualisons nos lectures marché, business et financière pour produire une analyse réellement intégrée. Dans ces configurations, 1 + 1 fait plus que 2, à la fois en matière d’expertise et d’efficacité d’exécution. »

Ambroise Huret, là encore, n’est pas convaincu. « Très souvent, le client demande aux deux cabinets de travailler de concert, de la même manière qu’ils nous demandent de nous coordonner avec la banque d’affaires. Et c’est l’intérêt des consultants de se prêter au jeu. Ce qu’on ne veut surtout pas, c’est avoir un rapport qui donne un chiffre et l’autre rapport qui donne un autre chiffre. Et pour éviter ça, cela ne change rien d’avoir pris un one-stop-shop ou non. Qu’il y ait un ou deux cabinets, les deux équipes vont se coordonner exactement de la même façon. » Vraiment ? « Bien sûr, concède-t-il, quand c’est le même cabinet, on peut penser que les consultants se connaissent mieux. Même si ce n’est pas toujours le cas : quand la structure est très grande, ce n’est pas acquis. »

Inconvénient n° 1 : l’homogénéité des points de vue

Qu’est-ce qui, à l’inverse, pousse un client à recourir à deux cabinets différents ? « Pour certains, il peut s’agir de recueillir des points de vue différents, explique Florian Revellat. C’est l’argument que nous entendons le plus souvent. » Surprise, bien que l’argument joue en faveur d’eleven, c’est d’Ambroise Huret que viendra la contradiction : « Je ne vois pas très bien en quoi le client obtiendrait plus de diversité de points de vue en faisant travailler, par exemple, Eight Advisory et eleven qu’en faisant appel à deux équipes d’un Big 4. Ce sont dans tous les cas deux équipes différentes. Pour être juste, il faut donc reconnaître qu’on peut très bien avoir de la diversité de points de vue dans les deux cas. » En réalité, comme l’explique Arnaud Lambert, « qu’il y ait un ou deux prestataires, on ne demande pas le même point de vue au diligenceur stratégique et au diligenceur financier. La due diligence financière regarde plutôt dans le rétroviseur et la stratégique plutôt vers l’avant. Le point de couture se situe au niveau des années 1 et 2 du business plan ».

Inconvénient n° 2 : le déséquilibre des compétences

La stratégie est un métier, la finance en est un autre. Les clients peuvent craindre qu’un cabinet prétendant exceller simultanément dans les deux domaines soit moins compétent dans son métier le plus récemment adopté que dans son champ de compétences historique. Interrogée sur les due diligences duales, une associée private equity au sein d’un fonds souverain nous a ainsi confié qu’elle n’avait « pas été confrontée à cette situation. Notre équipe et nos actionnaires restent encore très attachés à la qualité de la signature des pure players en stratégie. Nous travaillons avec tout le monde, valorisant les expertises core de chacun ».

Arnaud Lambert, défenseur avec Accuracy de la due diligence duale, accorde volontiers le point : « L’approche combinée est particulièrement pertinente lorsque nous intervenons dans nos secteurs d’excellence. Dans les secteurs où nous n’estimons pas être les meilleurs, nous irons souvent chercher des experts sectoriels, qui peuvent être d’autres cabinets de stratégie, avec lesquels nous allons travailler en équipe. »

En définitive, tout le monde s’accorde sur un point, résumé par Ambroise Huret : « Pour les fonds, l’argument qui prévaut sur tous les autres, c’est d’avoir des équipes qui ont déjà travaillé au tour précédent sur le dossier, à l’achat ou à la vente, en due dil financière comme en due dil stratégique. Je pense que c’est un point beaucoup plus déterminant. » Florian Revellat, tout en défendant l’intérêt du cabinet unique, ne dit pas autre chose : « Le client retiendra une offre intégrée à une seule condition : être convaincu qu’il dispose de la meilleure équipe des deux côtés, stratégie comme financier. C’est un critère non négociable. Aucun client ne se dira : le financier est excellent, le stratégique est moyen, mais je prends le package pour optimiser mes honoraires. L’exigence reste la même : la meilleure équipe possible, sur chacun des deux volets. »