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CArlos-Ghosn-RenaultLe tribunal de Tokyo a annoncé mardi 5 mars qu'il acceptait la mise en liberté sous caution (8 millions d'euros) de Carlos Ghosn. Une décision qui doit encore être confirmée car le procureur a aussitôt fait appel de la libération.

Plus de trois mois après l’arrestation de Carlos Ghosn à Tokyo le 19 novembre 2018, la démission de l’ancien PDG crée un trou d’air évident dans la gouvernance de Renault. « Le sujet reste tabou », dit un consultant en stratégie habitué à intervenir au sein de l’entreprise, qui comme nombre d’autres ne souhaitent pas que son nom ni celui de son cabinet apparaissent, tant le contexte actuel est chahuté.

Car Carlos Ghosn n’était pas n’importe quel PDG. Très investi dans nombre de circuits courts extra-institutionnels, son départ provoque de l’instabilité au sein de la gouvernance de Renault. Une instabilité que l’arrivée du nouveau président Jean-Dominique Senard ne palliera pas d’un claquement de doigts. Ce dernier s’est rendu mi-février au Japon pour renouer les liens de l’alliance avec Nissan, mise à rude épreuve par l’arrestation de Carlos Ghosn.

D’autant plus que ce dernier affirme que la fusion Renault-Nissan-Mitsubishi qu’il appelait de ses vœux et dont il avait commencé à parler fin 2017 à Hiroto Saikawa, le directeur général de Nissan, a causé sa perte. L’alliance entre les constructeurs français et japonais a été créée en 1999. Elle repose sur une société immatriculée aux Pays-Bas détenue à parts égales par Renault et Nissan, ainsi que sur des participations croisées.

L’alliance a fabriqué 10,76 millions de véhicules neufs en 2018 – ce qui en fait le premier constructeur au monde devant Volkswagen – et cumule 170 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Mais seules quelques fonctions des trois entreprises sont réellement mutualisées à ce jour, comme la structure d’achats commune à Renault et Nissan, Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO).

Pour Carlos Ghosn, rapprocher davantage les trois entreprises dans un holding commun et multiplier les lignes communes de construction de voitures étaient les seules pistes viables pour assurer la pérennité de l’alliance. McKinsey, comme l’a appris Consultor, a récemment travaillé sur un projet de convergence de Renault-Nissan-Mitsubishi.

Et McKinsey n’est pas la seule société de conseil à avoir collaboré avec Renault, loin s'en faut. Les sociétés de conseil en stratégie sont nombreuses à intervenir auprès de Renault-Nissan. Selon nos sources, entre 40 et 50 millions d’euros sont alloués à des dépenses de conseil par l’alliance chaque année.

Le BCG – qui intervient sur Fast, l’actuel programme tri-annuel de transformation de Renault – est le cabinet le mieux implanté chez le fabricant automobile. Comme en témoigne la nomination en 2017 d’Hadi Zablit, un ancien associé senior du BCG à Paris, en tant que managing director de Renault Digital. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si le BCG a été choisi en 2018 pour épauler l’incubateur digital de Renault. Antoine Gourevitch, autre senior partner du BCG à Paris, est l’un des meilleurs connaisseurs de Renault parmi les consultants en stratégie spécialistes de l’automobile, et Vanessa Lyon, également senior partner, est très investie chez Renault.

Accenture Strategy est également très sollicité cumulant pas moins de cinquante personnes consacrées à Renault entre la France, le Japon ou les États-Unis. Et beaucoup d’autres interviennent aussi à divers niveaux. Que disent-ils de l’avenir de l’alliance après la chute de Carlos Ghosn ? Le contexte n’invite pas aux commentaires de leur part, surtout que Renault est l’un des gros acheteurs de conseil.

Guillaume Blondon, associé fondateur de Mawenzi, est le seul des nombreux consultants en stratégie sollicités par Consultor à avoir accepté de répondre à nos questions. Bilan des années Ghosn, participation de l’État français, avenir de l’alliance, voici son interview.

Consultor : Carlos Ghosn a construit le premier groupe automobile mondial en nombre de voitures vendues (10,76 millions en 2018). Comment analyser son parcours depuis l’entrée du Franco-Brésilien-Libanais chez Renault en 1996 ?

Guillaume BlondonGuillaume Blondon (G. B.) : Carlos Ghosn chez Renault, ce fut d’abord un cost killer qui permit le redressement spectaculaire de Nissan. Il fut ensuite l’artificier de l’internationalisation de Renault, poursuivant le travail de Louis Schweitzer qui avait été à l’origine du rachat de Dacia en Roumanie en 1999. Vint enfin la voiture électrique dont Renault et Nissan, avec la Zoé et la Leaf, ont fait rapidement une priorité.

Plusieurs années durant, l’État français, actionnaire minoritaire de Renault, a voté contre la rémunération de Carlos Ghosn – 7,3 millions d’euros pour Renault en 2017 – jugeant qu’elle était trop élevée avant qu’il n’accepte, début 2018, de la baisser de 30 %. Au Japon, il était le patron le mieux payé du pays – avec 8,5 millions d’euros. Carlos Ghosn était-il trop rémunéré ?

G. B. : Carlos Ghosn avait une rémunération élevée. À titre de comparaison, Mary Barra, la CEO de General Motors, a touché 21,96  millions de dollars de compensation en 2017. Bernard Charlès, le DG de Dassault Systèmes, a perçu 24,6 millions d’euros. À la tête d’un groupe qui réalise 170 milliards d’euros de chiffre d’affaires, sur un marché de recrutement mondialement concurrentiel, une rémunération de 15 millions d’euros peut se justifier. C’est plutôt vis-à-vis des recrutements en interne qu’un tel niveau de rémunération pose question puisque Renault a vu certains talents se détourner, à l’aune de rémunérations jugées trop faibles en comparaison de celles accordées au PDG.

Quelles sont les conséquences de sa démission ?

G. B. : Une conséquence principale : de l’instabilité. Au sein de Renault, Carlos Ghosn a instauré un groupe de décision resserrée hors comité exécutif. Son absence pendant deux mois y a créé une réelle instabilité. Plusieurs équipes transverses multimétiers – sur les défis technologiques des véhicules autonomes, sur les investissements internationaux, sur des décisions tactiques concernant les justes prix de vente – lui présentaient leurs recommandations en direct. Des quasi shadow comex (comités exécutifs fantômes, NDLR) qui étaient liés à lui sans passer par les instances traditionnelles de gouvernance. Sans Carlos Ghosn, il y a clairement un vide d’air.

L’État détenait 79,2 % de Renault en 1990. Cette part est tombée à 15 % aujourd’hui. Sa sortie définitive est-elle inéluctable ?

G. B. : En cas de fusion avec Nissan, la question du maintien de l’État français se posera. Pour l’instant, il est un facteur de stabilité.

Mi-février, Jean-Dominique Senard, intronisé président de Renault le 24 janvier, a effectué un premier déplacement à Yokohama au siège de Nissan, sans aborder la difficile question de la succession de Carlos Ghosn à la présidence de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi. Pourquoi ?

G. B. : Ce serait logique que la présidence lui revienne. Le sujet sera abordé plus tard, après l’entrée de Jean-Dominique Senard au conseil d’administration de Nissan, qui sera soumise à l’assemblée générale du constructeur nippon le 8 avril.

L’objectif est de porter les synergies annuelles entre les trois constructeurs à plus de 10 milliards d’euros en 2022. Est-ce tenable ?

G. B. : Les plateformes technologiques des SUV et des citadines sont d’ores et déjà communes à Renault et Nissan. En revanche, ce n’est pas encore le cas sur deux projets d’avenir de taille que sont les services connectés – qui restent inférieurs à ce que peuvent offrir des constructeurs allemands – et les véhicules autonomes. Des investissements sont en cours, mais les écarts à réduire entre Français et Japonais sur ces sujets, écarts principalement liés aux modes de fonctionnement des équipes, sont à ce point importants qu’ils ne donneront probablement pas pleinement satisfaction d’ici 2022.

Pourquoi l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi n’a-t-elle pas encore passé le cap de la fusion ?

G. B. : Les achats, la logistique ou les ressources humaines sont déjà mutualisés. En revanche, sur la construction à proprement parler, il n’est pas simple de détricoter les différences. Puis, la capitalisation boursière de Nissan est deux fois supérieure à ce qu’elle était lorsque Renault a pris une première participation (Renault possède aujourd’hui 43,4 % du capital de Nissan et Nissan 15 % du capital de Renault, NDLR). Une fusion voudrait dire que Renault prend le pouvoir sur une entreprise deux fois plus grande. Ce serait inacceptable du point de vue de Nissan. Ceci étant, le retour en arrière est impossible. Géographiquement, Renault et Nissan ne sont guère concurrents, hormis en Europe. Et personne dans l’alliance ne voudra se passer de cinq milliards d’euros d’économies par an d'ores et déjà existants.

L’affaire Ghosn changera-t-elle la manière de Renault à recourir aux cabinets de conseil ?

G. B. : Les ambitions d’augmentation de la production de véhicules neufs du groupe sont considérables et appellent l’injection constante de compétences nouvelles dans tous les domaines. Ce que Renault fait déjà dans ses recrutements. C’est aussi pour cette raison que le groupe a l’habitude de faire appel aux consultants internes et externes. L’engagement des budgets de conseil pour l'année 2019 ne déroge pas à cette règle.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr

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