SKP : « Cinq nouveaux partners d’ici janvier 2023 »

Consultor : 300 millions, puis 400 millions et dans le viseur le milliard d’euros… SKP publie tous les ans des chiffres d’activité qui montrent une croissance métronomique. Comment cette régularité s’explique-t-elle ?

David Vidal : Cette croissance est le fruit d’une volonté et d’une stratégie – pas d’à-coups conjoncturels comme ceux corrélés à la fusion-acquisition. Nous, nous sommes sur tous les secteurs et toutes les géographies. Un niveau de diversification qui nous assure une croissance de l’ordre de 20 % par an globalement, avec des variations de plus ou moins quelques points.

En va-t-il de même à Paris ?

À ce stade, cette année, le bureau parisien croît de +30 %. Ce qui implique de développer rapidement les équipes. En ce sens, l’ambition est de promouvoir cinq nouveaux partners d’ici janvier 2023.

Pourquoi un pareil niveau de sollicitations de SKP par les clients français ? Quels sont les principaux sujets sur lesquels vous êtes interrogés ?

Beaucoup de projets sont liés aux évènements majeurs qui nous touchent tous depuis deux ans : la guerre, la pandémie de covid, l’inflation… Ce sont des sujets qui touchent toutes les entreprises que nous servons. Ils les amènent à s’interroger sur leur marché et le positionnement stratégique qu’elles y occupent. Ainsi de ce client dans le e-commerce pour qui, comme beaucoup, les confinements successifs ont été une aubaine, mais qui souffre à présent nettement plus, car les gens retournent dans les magasins.

À ce client, comme aux autres, quelles solutions apportez-vous ? Une réflexion autour du pricing, qui est la marque de fabrique historique de SKP ?

Nous l’amenons à réfléchir à son positionnement stratégique, mais aussi à son go to market. C’est-à-dire que nous l’amenons à mieux comprendre le segment de marché sur lequel il est positionné et les géographies qu’il sert. Cela est beaucoup plus large qu’un seul angle pricing qui, souvent, n’est qu’un seul aspect de la réflexion qui doit être menée.

Pourquoi votre cabinet cherche-t-il à ne plus être étiqueté 100 % pricing ? Pour des raisons de croissance justement ?

Tout simplement parce que ce n’est plus ce que nous faisons. Un des axes principaux de notre offre aujourd’hui est celui du RGM, le Revenue Growth Management en bon français. C’est-à-dire l’identification des leviers qui permettent à une entreprise de croître sur le long terme. Assortiment, conquête de parts de marché, technologie… les leviers peuvent être nombreux. Le prix n’est que l’un d’eux. Le point fondamental est de dessiner un modèle de revenus pérenne dont les clients se diront qu’il est fait pour eux.

De spécialiste du pricing à cabinet plutôt généraliste : cela n’a-t-il pas induit de gros changements de recrutement ou de spécialisation ?

La mue a été progressive. Le RGM, je l’ai personnellement découvert chez SFR en 2003 sur le prix des SMS ou le prix des forfaits. SKP en France était alors un cabinet naissant. Dans les années 2000, le cabinet vendait plutôt des missions sur des sujets de pricing à des directions marketing. Puis, petit à petit, nos sujets se sont élargis à la valeur ajoutée et à des accompagnements stratégiques globaux, et nos interlocuteurs ont davantage été des directions générales. Et l’air de rien, cet élargissement de périmètre et cette montée en gamme s’appuient sur un collège de partners très fidèle, présent sur le long terme. C’est lui qui nous permet, par incrémentations successives, d’ajouter des briques d’expertises. C’est ce que nous avons fait avec Alix Nepveux (responsable à Paris du développement de la practice software & Internet, en lien avec les bureaux de SKP dans la Silicon Valley notamment – relire notre article). Elle est devenue en cinq ans une référente des sujets tech. La preuve : elle est chassée très fréquemment ! Nous aurons prochainement la même démarche dans les transaction services où nous avons beaucoup de marge de progression, avec la promotion d’une personne en interne cheffe d’orchestre sur le sujet.

Cela veut-il dire que vous fermez totalement la porte à des recrutements latéraux dans votre développement ?

À 80 %, nos partners sont promus en interne. Ceci dit, nous commençons à nous ouvrir à des recrutements extérieurs.

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France

Comment les nouveaux CEO de SKP affranchissent le cabinet de ses pères

Andreas von der Gathen et Mark Billige, qui ont pris leur fonction de co-CEO début janvier pour cinq ans, sont les deux premiers CEO chez SKP à ne pas être issus du quintette de professeurs fondateurs du cabinet autour d’Hermann Simon. Et Mark Billige, associé à Londres, ancien managing partner pour le Royaume-Uni, est le premier non-Allemand à prendre les rênes du cabinet.

Le signe des temps qui changent. Consultor fait l’inventaire de leurs priorités. 

Avez-vous en tête quelques missions récentes emblématiques de ce sur quoi le bureau de Paris est sollicité ?

Il y a eu la définition d’une stratégie de croissance de long terme à deux chiffres pour un groupe de production de boissons en France. Il y a eu la définition d’une offre visant à améliorer le pouvoir d’achat des salariés et ainsi renforcer leur engagement, pour un leader des services du CAC40. Il y a eu la définition d’une politique de protection sociale et d’intéressement d’un groupe du CAC40 dans plusieurs géographies. Il y a eu enfin la restructuration complète d’une enseigne de restauration implantée dans des lieux de flux qui a vu sa fréquentation chuter de 80 % avec les confinements et pour laquelle nous avons imaginé une politique d’abonnements.

Pourquoi les life sciences restent-elles hors des quatre practices mondiales structurées par SKP : consumer et retail, TMT (tech, médias, télécoms), industries (auto, logistique, chimie, construction) et services financiers ?

Les équipes de life sciences, qui compte trois partners à Paris, servent de grands laboratoires pharmaceutiques présents aux quatre coins du monde. L’activité a été en croissance en 2020 et 2021, car, évidemment, la crise de covid les a fortement mobilisés.

Croissance, trois fois croissance ! N’est-ce pas antinomique à l’heure du dérèglement climatique avec les engagements multiples du secteur privé en faveur de la sobriété carbone ? Vos clients n’insistent-ils pas aussi sur la nécessité d’allier développement économique et développement durable ?

Bien sûr, notre rôle est aussi de dire à nos clients lorsqu’un marché est à sa taille maximale. Dans ces configurations-là, comme dans certains segments de la restauration par exemple, nous orientons parfois nos clients sur la recherche d’un modèle devant permettre des gains de parts de marché à glaner dans la concurrence, et s’appuyant notamment sur des réponses concrètes aux attentes fortes des consommateurs sur la RSE. Nous agissons également nous-mêmes : nous voyageons nettement moins que par le passé et nous n’hésitons plus à dire à nos clients lorsqu’il n’est pas vraiment nécessaire de se déplacer.

SKP a mis sur les rails Simon-Kucher Engine et Elevate, deux marques dédiées aux projets du cabinet dans les domaines du digital, de la data science ou des softwares. À des fins de croissance, là aussi ?

Nous travaillons bien évidemment et principalement sur les problématiques stratégiques de nos clients. Mais, parfois, le besoin se fait sentir de mettre en musique cette stratégie avec un soutien IT. Ce fut le cas pour une stratégie bâtie pour un distributeur que, dans la foulée, nous avons accompagné dans la mise en place d’une solution automatisée de promotions. De même, nous avons développé une solution prévisionnelle des ventes pour un groupe hôtelier ou un modèle de pricing dynamique d’un grand chimiste. Ce sont des solutions sur mesure à rebours des produits types fournis par les grands éditeurs. Mais cela reste marginal : Elevate et Engine avec des experts dédiés interviennent sur une quinzaine des 230 missions de SKP chaque année.

Et Elevate, de quoi s’agit-il ?

Cette activité n’a qu’un an en France. Là où Engine s’occupe d’orchestrer à travers des solutions software sur mesure des stratégies définies en amont, Elevate intervient sur le front office. Objectif : éviter les crashs type SNCF Connect. Nous voulons éviter à nos clients de mettre à terre une super stratégie faute de savoir monter la dernière marche, à cause d’une expérience usager très déceptive. Mais que ce soit pour Engine ou pour Elevate, même si ce sont des leviers de croissance, nous partons encore une fois des problématiques stratégiques de nos clients pour déterminer si ces expertises spécifiques doivent être appelées sur un projet. Nous ne sommes pas Accenture !

SKP a mis sur pied une initiative originale : un conseil d’administration bis dédié à la diversité (relire notre article). Dans un des secteurs privés les plus élitistes qui soient, n’est-ce pas un coup d’épée dans l’eau ?

Nous nous voyons déjà comme une entreprise inclusive : j’aime à rappeler que 45 % de nos directeurs et seniors directeurs sont des directrices et seniors directrices.

Mais la diversité ne se résume pas à la parité…

Tout à fait. Notre politique veut adresser différentes formes de diversité. Nous l’avons définie au terme d’un travail de quatre mois avec un cabinet qui nous a accompagnés sur le sujet. Au sein de ce conseil siègent des personnes de différentes nationalités, américaine ou turque par exemple, des personnes LGBT+, des caucasiens blancs, comme vous et moi. Sans que nous ayons rencontré de problématiques jusqu’ici, au fur et à mesure que nous grandissons, nous voulons nous assurer qu’il n’y ait aucune forme de biais dans les chances de promotion, dans l’accès aux missions, que des gens ne se sentent pas mis sur la touche ou subissent des remarques déplacées.