« La Revue ne nous a fait que du bien »

 

...ou de l’intérêt d’une revue pour un cabinet de conseil

Souvent plus enclin à développer leurs ventes que leur capital intellectuel, rares sont les cabinets de conseil de taille moyenne à éditer une revue de fond. C’est cependant  le cas de Kea & Partners. Stéphanie Nadjarian, Senior Partner en charge de « la Revue », nous en dit plus.

 

 

Kea & Partners
08 Fév. 2012 à 23:27
« La Revue ne nous a fait que du bien »

 

Pouvez-vous nous donner quelques éléments génériques concernant la Revue de Kea&Partners (date de création, objet, périodicité, diffusion…) ?

Nous sommes un cabinet de conseil en stratégie et en management né avec une forte volonté d’innovation. Nous recherchons en permanence de nouvelles approches de transformation et façons de faire.

Dès 2002, soit un an après notre création, nous avons souhaité publier notre travail de réflexion et de développement. Nous avons aussi voulu donner la parole à des personnalités ayant mené des transformations majeures dans leurs entreprises.

A ce jour, nous avons publié une vingtaine de numéros de La Revue, soit 2 numéros par an, que nous adressons à près de 5 000 dirigeants et managers.

A votre connaissance, d’autres cabinets ont-ils la même pratique ?

Tous les cabinets de stratégie publient, particulièrement les anglo-saxons, et cela depuis longtemps. Leur réseau international leur permet d’avoir pléthore de sujets et d’auteurs.

En revanche, peu de jeunes pousses comme nous ont la capacité d’investir dès l’origine dans la recherche et le développement et de se lancer dans un métier d’édition à part entière.

Notre caractéristique en la matière est sans doute l’énergie collective que nous mobilisons pour produire chaque numéro.

Editer une revue, est-ce que cela demande beaucoup d’efforts et d’obstination dans une société de conseil en perpétuelle effervescence ?

Très certainement. Ecrire n’est pas notre métier premier. De plus, quand l’un d’entre nous prend le stylo et signe un article, il se fait le porte-parole d’un travail de réflexion collectif. Cela demande beaucoup de détermination et de rigueur mais aussi de l’humilité et un goût certain pour la coopération.

Pour faciliter et accompagner le processus d’écriture, nous avons créé un comité de rédaction de La Revue avec des membres permanents – garants de la ligne éditoriale – et des invités suivant les sujets traités.

La Revue est pour nous une plateforme d’innovation. Comme nous tentons d’avoir toujours un quart d’heure d’avance en matière d’approches de conseil, nous consacrons une part non négligeable de notre temps à échanger nos idées et expériences et à réfléchir aux concepts de demain. Chaque numéro de La Revueest un aboutissement de ce processus.

Un format papier, est-ce toujours adapté ?

La Revue n’est pas notre seule publication. Nous diffusons aussi des supports électroniques, comme la lettre de la sociodynamique ou les comptes rendus de nos nombreuses conférences.

Nous avons l’ambition de donner du grain à moudre aux lecteurs de La Revue. Un numéro, c’est au moins 32 pages. Les articles sont des dossiers de fond et les interviews sont également denses. Ces contenus se lisent à tête reposée ; ils ne se prêtent pas à un format de newsletter électronique qui se parcoure sur un écran. Il est vrai toutefois que certains de nos clients réclament une version électronique pour pouvoir surligner ce qui les intéresse particulièrement et prendre des notes sur leur tablette.

Qu’apporte selon vous une revue à Kea& Partners ?

La Revue est à la fois l’artisan et le promoteur d’une partie de notre travail de développement et d’innovation. Par exemple, la série des 6 premiers articles sur la transformation nous a permis de poser le socle de notre corps de méthodes et d’outils, de nourrir notre style d’intervention et dans un sens de fonder l’école de conseil qui nous caractérise.

Est-ce qu’à l’inverse, votre revue vous a déjà joué des tours, faut-il faire attention, peut-on tout dire ?

A vrai dire, La Revue ne nous a fait que du bien. Elle exprime notre personnalité sur le marché. Elle nous donne l’occasion de renforcer nos liens avec nos clients, partenaires et prescripteurs… et d’en susciter d’autres. Grâce à elle, nous collaborons avec des talents extérieurs au métier du conseil, comme le philosophe et sinologue François Jullien qui a reçu en 2011 le Grand prix de philosophie de l'Académie française pour l'ensemble de son œuvre.

Bien entendu, nous sommes très vigilants sur les propos que nous tenons dans les colonnes de La Revue. Dans notre métier, la discrétion est de rigueur.

Combien coute-t-elle annuellement ?

Cela représente un gros investissement. Au-delà des dépenses externes que constituent les frais de mise en page, d’impression et de diffusion, éditer une telle publication représente surtout du temps passé par les consultants les plus seniors de Kea & Partners, c’est-à-dire les Senior Partners et les Directeurs.

Au final, est-ce que le R.O.I est bon ?

Oui, c’est pour cela que nous maintenons cet effort d’investissement même lorsque le secteur du conseil est en crise.

Comme évoqué plus haut, le travail de réflexion et de rédaction nourrit nos approches et ce faisant construit notre singularité sur le marché.

Si les retombées restent difficiles à chiffrer avec précision, le R.O.I. est assurément d’une grande valeur immatérielle. Grâce à La Revue, nous développons notre capital de marque et de réputation mais aussi notre capital intellectuel et humain.

En interne, nous apportons une attention particulière à l’appropriation des contenus par nos équipes pour que chacun puisse au plus tôt développer ses compétences et adopter le style d’intervention qui nous est propre.

A l’externe, la diffusion de La Revue nous permet de communiquer sur le regard différent que nous apportons sur la transformation des entreprises. Cela maintient le lien avec nos clients et crée de nouvelles relations, enrichissant ainsi notre écosystème.

Pour finir, quels sont les prochains sujets programmés ?

Nous allons publier en février un numéro qui fait la synthèse de grands débats ayant eu lieu en 2011 : quatre cercles organisés en Europe avec les partenaires de notre alliance internationale sur le leadership du dirigeant en matière de RSE, un débat sur le développement au Brésil.

Ensuite nous travaillons sur un nouveau cycle qui porte sur l’innovation managériale. Nous y traiterons de sujets tels que le leadership des managers en situation de transformation, des structures et modes de fonctionnement nécessaires aux entreprises aujourd’hui, du management au féminin…

 

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Stéphanie Nadjarian
2021-11-09 11:28:06
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