« Avec Rydge Conseil, nous allons bâtir un champion du conseil aux entrepreneurs » – Grégory Morel, ex-GSG/KPMG

En compagnie de Jérôme Kieffer, qui préside le cabinet, et des 13 autres membres du codir – tous des « anciens » de KPMG –, Grégory Morel se dit fermement décidé « à bâtir le champion du conseil aux entrepreneurs et dirigeants de TPE-PME-ETI ».

Quand on lui demande s’il identifie un fil rouge dans sa trajectoire, il répond sans hésitation : « l’envie de construire ». Un parcours par ailleurs fait « de rencontres et d’opportunités ».

La banque comme rampe de lancement

Avant d’aborder le conseil en stratégie, Grégory Morel a, en effet, évolué dans la banque d’investissement. « J’ai toujours aimé les chiffres. Et surtout, j’étais très attiré par l’énergie des salles de marché, l’adrénaline. J’ai besoin de rythme dans mon travail. »

En 2002, il débute au Crédit lyonnais Securities, sur un desk dédié aux obligations convertibles, des instruments financiers hybrides entre obligations et actions. Deux ans plus tard, après le rachat du Crédit lyonnais par le Crédit Agricole, qui donne naissance à Crédit Agricole CIB – il a alors « 25-26 ans » –, il prend la responsabilité des middle-offices sur les dérivés d’actions à l’international, développant et encadrant des équipes qui passent d’une quinzaine de personnes à plus de 100 à Paris, New York, Hong Kong et Tokyo. « Il y avait beaucoup de pression, mais c’était un milieu très méritocratique. »

La crise des subprimes fait office de tournant. « J’ai vécu la chute de Lehman Brothers de l’intérieur. » Lorsque la banque « réduit la voilure sur les dérivés », un choix s’impose : continuer sur les marchés – on lui propose de piloter « les opérations du CIB en Asie » – ou bifurquer vers le conseil. « Le plus gros challenge, c’était de repartir de zéro. » Grégory Morel choisit le conseil en stratégie.

Manager des projets, après avoir managé des équipes

En 2011, il arrive chez Roland Berger comme « manager », acceptant une forte baisse de rémunération. « Je n’avais pas le parcours classique des consultants en stratégie, et je ne suis pas issu d’une grande école. » Grégory Morel va donc faire ses gammes en participant à la construction de la practice CIB du cabinet. « Mon regard est peut-être biaisé, mais je crois que c’est alors devenu l’une des plus belles practices CIB du marché, avec des clients de tout premier plan. Nous étions au niveau d’un Oliver Wyman ou d’un BCG. »

Il conserve de ses années Roland Berger une grande affection pour le cabinet. « J’y ai appris la culture de l’excellence, l’attention obsessionnelle au détail, le “last mile”. Et aussi le fait de porter des convictions, ça m’a forgé. »

À partir de 2014, on le retrouve chez Monitor Deloitte, pour un nouveau « challenge de construction ». Deloitte avait racheté Monitor l’année précédente, « le cabinet cofondé par Michael Porter, de Harvard. Monitor était très connu aux États-Unis, mais, en France, il y avait une quinzaine de personnes seulement, positionnées sur les Life sciences. L’enjeu était de bâtir une vraie marque de stratégie, nous sommes arrivés à plusieurs dans cette optique. Mon périmètre portait sur les services financiers et la business transformation ». Une aventure « assez incroyable, la rencontre avec le monde des Big Four, une aventure de croissance ». Monitor Deloitte emploie bientôt 90 consultants. « J’y ai été élu associé et ai pris mes premières responsabilités de pilotage de practice. »

Grégory Morel, qui dit avoir « toujours été passionné par les relations humaines – d’autant plus dans un métier comme le conseil », devient people partner/co-talent leader chez Monitor Deloitte. Il avait déjà été people manager chez Roland Berger. « Donner un cap, faire grandir les équipes, adapter les trajectoires : le “one-size-fits-all” ne fonctionne pas dans le conseil. »

KPMG et le pari de la stratégie adossée au deal

Fil rouge de la « construction » toujours, en 2019, Grégory Morel rejoint la branche strat de KPMG, Global Strategy Group – dont il prendra la tête en France 4 ans plus tard. 

« KPMG avait pris du retard sur le conseil en stratégie par rapport aux autres Big Four. Le projet consistait à construire une identité stratégique forte, GSG n’étant pas une marque juridiquement. » Il travaille alors « avec les métiers du deal », dirigeant « les services financiers et la business transformation ».

Très vite, il œuvre au rapprochement des équipes stratégie et deal, y voyant « des ponts, des connexions dans le cross-sell et dans la façon d’aller pitcher ». Selon lui, les clients attendent aujourd’hui, sur les métiers du deal, « la capacité à traiter de manière très opérationnelle des problématiques de PMI ou d’exécution de transactions », tout en bénéficiant « d’une couche de vision stratégique sur les 100 premiers jours ». Cette approche permet aussi d’adosser aux opérations « des plans de création de valeur ».

Grégory Morel se félicite de la phase de croissance qu’a connue Global Strategy Group. « Nous avons eu peu de turnover, après le départ de plusieurs associés [en 2023 et début 2024, les ex-Monitor Deloitte Cyril Gai Belan, Jean-Marc Liduena et Jean-Charles Ferreri ont quitté GSG, ndlr], beaucoup de promotions internes – avec 4 “principals” qui ont contribué au développement, et une quarantaine de consultants –, ainsi qu’une vraie dynamique collective. » Même s’il reconnaît qu’au sein des Big Four, « EY-Parthenon est sans doute celui qui a le mieux réussi, en termes d’envergure et de positionnement ».

Quoi qu’il en soit, son départ n’est pas lié à un désaccord. « Je n’ai eu aucune divergence stratégique avec KPMG. Je suis parti pour un projet, pas contre une ligne. Par ailleurs, GSG va mieux que ce que j’entends dire. »

Rydge Conseil, « le projet d’une vie »

La rencontre avec Jérôme Kieffer, l’un des directeurs généraux de KPMG sur la partie expertise comptable, est le déclencheur. « Je lui ai dit oui en 48 heures, sans même savoir exactement ce que j’allais faire. Je fonctionne beaucoup à l’intuition. »  

Fin juin 2025, KPMG, qui souhaite réorganiser ses activités d’expertise comptable, de gestion sociale et de conseil juridique ou fiscal dédiées aux TPE-PME et petites ETI – distinctes de ses métiers historiques d’audit et de conseil aux grands comptes – les cède à un collectif de 250 associés de KPMG France, avec le soutien du fonds TowerBrook Capital Partners. 

Le nouvel ensemble, Rydge Conseil, s’appuie sur un socle de grande ampleur : 4 500 collaborateurs, 200 bureaux implantés dans 6 régions, 450 millions d’euros de chiffre d’affaires, 100 000 clients. « L’expertise comptable et la gestion sociale sont notre assise, mais nous allons bien au-delà. »

Le pôle conseil, que dirige Grégory Morel, est structuré autour de 5 grands axes : le deal advisory (M&A, transaction services, restructuring, financement, évaluation) ; l’accompagnement des directions financières – du management de transition à l’externalisation de directions comptables en passant par la data/data intelligence pour les reportings clients ; la transformation et l’excellence opérationnelle, « qui visent aussi le service public local » ; la gestion privée et le conseil patrimonial, « en développement » ; et des activités « digitales ou d’intégration, bientôt lancées », dans une logique de proximité territoriale. « Sur le segment des TPE-PME-ETI, nous avons probablement la palette de services la plus complète du marché. »

Une typologie de conseil qui repose sur « des liens de confiance »

Rydge Conseil revendique un positionnement spécifique. « On parle beaucoup de la solitude du dirigeant. Dans une entreprise de taille modeste, l’entrepreneur a besoin d’un partenaire capable de l’accompagner dans ses décisions – pour un investissement, lors de coups de froid sur la partie top-line, ou pour l’achat de machines… L’expert-comptable, qui est son interlocuteur privilégié, est notre clé d’entrée, car c’est l’une de nos activités historiques. »

Alors même que le marché du conseil est chahuté, Grégory Morel se montre serein. « Les PME et ETI n’ont jamais eu autant besoin d’accompagnement. Et nous ne sommes pas encore à maturité sur tous nos métiers, dans toutes les régions. Notre potentiel de développement est énorme. » La croissance actuelle des différents métiers du conseil, chez Rydge, serait « à deux chiffres ».

Adossé à un fonds, avec 250 associés ayant investi « tout leur patrimoine personnel », Rydge assume une forte ambition de croissance externe, notamment en M&A, comme en témoigne son rapprochement récent avec Adviso Partners. « Nous voulons être la banque d’affaires numéro un des entrepreneurs sur le small et le mid. »

Grégory Morel a-t-il trouvé un terrain de jeu idéal ? « L’excitation intellectuelle liée aux grands projets de stratégie est incroyable, mais, avec Rydge, nous avons une utilité immédiate. Pour moi, cela a énormément de valeur » – sachant que ce marché est peu adressé par les autres grands acteurs du conseil, « pour des raisons qui leur sont propres et que je trouve parfois très parisiennes ».

Selon lui, le fait « de voir les clients progresser, réussir leurs projets, créer de l’emploi ou se transformer » est ce qui rend cette aventure « galvanisante ». À suivre.