Knowledge management dans le conseil : gain ou perte de temps ?

Le knowledge management bien que peu optimisé continue de se structurer dans les cabinets en stratégie. En effet, les enjeux – en termes commerciaux ou de savoir-faire – sont réels.

 

 

09 Nov. 2015 à 17:47
Knowledge management dans le conseil : gain ou perte de temps ?

Une bouteille de champagne... est offerte, chez L.E.K. Consulting, à tout collaborateur contribuant à l’enrichissement du knowledge management du cabinet. À savoir, collecter le matériel sur lequel le cabinet peut capitaliser pour enrichir de futures propositions commerciales ou alimenter la réflexion lors d’un nouveau projet. « C’est un travail supplémentaire qui est demandé aux collaborateurs et qui au fil des années est devenu de plus en plus compliqué, notamment pour respecter les règles de confidentialité dues à nos clients », observe Fanny Stosskopf, Knowledge Manager chez L.E.K.

Dans le cabinet britannique, les règles en la matière sont calées sur la législation la plus restrictive. « La réglementation nord-américaine qui est la plus contraignante fait loi pour tous les autres bureaux. Alimenter l’outil de knowledge management, c’est donc passer beaucoup de temps à anonymiser les informations, à “nettoyer” tout ce qui permettrait l’identification des clients, par exemple les citations, ou à supprimer les données qui ne relèvent pas de la seule propriété du cabinet », poursuit Fanny Stosskopf. Une démarche lourde, mais qui prend de plus en plus de poids dans le conseil en stratégie. Si le partage de l’information ou l’orientation des juniors dans leurs recherches par les partners sont des réflexes plutôt bien ancrés, il s’agit désormais de structurer le knowledge management.

Dans les prochaines semaines, Chappuis Halder & Co étoffera ses effectifs d’un profil de Knowledge Manager qui travaillera pour l’ensemble de ses bureaux. « Toute jeune société que nous sommes, nous sommes déjà présents dans huit pays, et nous souhaitons nous assurer du partage de l’ensemble de nos documents », explique Nathalie Rioufreyt, Chief Talent Officer. Ces nouvelles fonctions de Knowledge Manager regrouperont 4 aspects : Organiser la capitalisation et l'organisation de notre savoir ; partager et informer l'ensemble de nos collaborateur de nos nouvelles innovations et expertise ; nourrir nos équipes marketing pour les aider à bâtir la ligne éditoriale de la période ou encore devenir un référent en interne pour faciliter la recherche d'information. « Peut-être que dans trois ou quatre ans nous compterons deux ou trois autres personnes dédiées à ce sujet. Nous avons besoin de nous structurer, car le knowledge management est un véritable enjeu en termes d’efficacité et d'innovation collective. Au-delà de la compréhension et de l’analyse des problématiques des clients, l’aspect expertise, innovation et support méthodologique est essentiel dans notre stratégie », défend Nathalie Rioufreyt.

De son côté, Fanny Stosskopf travaille à l’appropriation du réflexe KM par les équipes et forme les nouveaux consultants à la recherche d’information : « Beaucoup ont déjà compris l’intérêt de la démarche et observé qu’elle pouvait leur épargner quelques heures ou quelques jours de travail ». Pour Nathalie Rioufreyt, l'expertise et le savoir, ainsi que les nouvelles approches ainsi capitalisées peuvent en effet être très utiles pour ne pas réinventer la roue à chaque nouvelle mission. « Il ne s’agit pas cependant de dupliquer à l’identique des recettes toutes faites, mais d’évaluer selon l’environnement propre à chaque projet si ils peuvent être appliqués, adaptés ou pas. »

Le Knowledge Manager participe également à l’élaboration des références clients, comme le rappelle Sébastien Salvi, partner chez Courcelles Conseil : « Il facilite le travail des consultants pour bâtir nos propositions commerciales. C’est aussi un outil de centralisation de la veille sur nos thématiques ». Dans ce cabinet d’une vingtaine de collaborateurs, un consultant est désigné pour identifier avec les équipes à la fin des projets les informations qui peuvent être retenues et capitalisées, celles-ci étant ensuite référencées dans un fichier accessible à tous. Sébastien Salvi joue pour sa part un rôle de coordinateur et de conseil pour aider à en tirer le meilleur profit.

Reste que l’anonymisation croissante des données limite de plus en plus l’intérêt de l’exercice, les données étant surtout utiles pour faire une analyse d’un marché à un temps T. Tout ça pour ça, le knowledge management ?

Gaëlle Ginibrière pour Consultor.fr

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