Conseil en restructuring : la fièvre touche-t-elle la France ?

De l’autre côté du Rhin, comme l’a rapporté le Handelsblatt, le cabinet AlixPartners affiche une croissance « de 40 % » sur ce segment en 2025, tandis que la branche de restructuration de FTI Consulting en Allemagne, FTI-Andersch, ainsi qu’Alvarez & Marsal, enregistrent une progression comprise « entre 25 % et 30 % ». L’activité gestion de crise de Roland Berger connaît quant à elle une croissance « à deux chiffres ».

Pour mieux comprendre les tendances à l’œuvre, nous avons interrogé Olivier Sibenaler, partner et MD Turnaround & Restructuring chez AlixPartners, Luc de Saint-Sauveur, associé Operational Restructuring d’Eight Advisory Strategy & Operations, et Laurent Deduytsche, associé Restructuring opérationnel chez Strategy&.

L’Allemagne « au plus haut » – avant la France

La dynamique du restructuring a été largement conditionnée par les réponses publiques mises en place pendant et après le Covid. « Le soutien a été significatif et réactif en France comme en Allemagne », tandis qu’au Royaume-Uni, « il a été plus tardif et d’un niveau moindre », rappelle Luc de Saint-Sauveur. 

Résultat : le pic des restructurations a été atteint dès 2023 au Royaume-Uni, alors qu’en France et en Allemagne, le cycle est plus étalé dans le temps. Aujourd’hui, en Allemagne, « le niveau de défaillances est supérieur de 10 % par rapport à 2024 », ajoute Luc de Saint-Sauveur. En France, selon les derniers chiffres de la Banque de France, elles ont progressé de 3,5 % sur la même période. 

Laurent Deduytsche relie cette dynamique allemande à un choc industriel plus profond. « L’économie allemande est beaucoup plus dépendante des exportations, et l’industrie manufacturière représente encore près de 20 % du PIB, contre environ 10 % en France. » Plus précisément, selon lui, « l’Allemagne est plus exposée à la guerre en Ukraine et rencontre des difficultés structurelles face à la concurrence chinoise », la montée en gamme de cette dernière rendant « de plus en plus difficile de justifier des écarts de prix ». 

Par ailleurs, des différences de nature juridique jouent un rôle. « En France, les procédures amiables lissent beaucoup le cycle et évitent les formes dures de restructuration », observe Laurent Deduytsche, là où, en Allemagne, « le rôle assuré en France par l’administrateur judiciaire est pris en charge par les consultants et les créanciers sont plus impliqués. » Cela accentue, mécaniquement, les pics d’activité.

Au-delà des situations nationales, la hausse des défaillances recouvre des réalités sectorielles contrastées. « Il y a aujourd’hui des crises existentielles », observe Olivier Sibenaler, citant « le retail, l’automobile, la chimie », mais aussi « des activités qui ne sont pas en danger en tant que tel, mais qui se sont surendettées pour financer leur croissance ». Le sujet ne serait alors pas « la rentabilité à long terme, mais la liquidité à court terme : la dette n’est plus soutenable ».

Un contexte de « permacrise »

Luc de Saint-Sauveur évoque par ailleurs une séquence marquée par une vraie rupture, « à savoir ce qu’on appelle une permacrise ». Une superposition de chocs « politiques, économiques et sociaux » qui affectent durablement les entreprises. 

Dès lors, « là où, avant le Covid, un simple étalement de la dette pouvait permettre de rebondir, souligne l’associé d’Eight, avec des sous-jacents de marché devenus globalement atones, voire négatifs, il n’y a plus de retournement réussi sans un virage stratégique et opérationnel fort ».

Des demandes de plus en plus hybrides entre finance, stratégie et opérations

Cette évolution se traduit directement dans la nature des missions. Luc de Saint-Sauveur distingue trois grands types de demandes. 

La première concerne les plans de retournement, qui peuvent combiner « repositionnement stratégique, évolution de business model, réduction de coûts ou réorganisation ». Il insiste toutefois sur un changement majeur : « Le poids du stratégique et de la relance du chiffre d’affaires devient de plus en plus important dans les plans de retournement. »

Autre type de demandes, les Independent Business Reviews (IBR), « historiquement axées sur des IBR financières ». Mais il observe « une montée en puissance des IBR stratégiques », dans lesquelles les parties prenantes attendent désormais « une analyse indépendante du marché, du business model et de sa trajectoire ».

Troisième catégorie, les « CRO Office » incluant notamment les plans de trésorerie à 13 semaines et le déploiement de gains rapides traduisent des situations d’urgence absolue. Ils visent à « gérer la continuité des opérations et mettre sous contrôle la situation à horizon 3 mois afin d’engager ensuite un plan de retournement dans la durée », les cabinets intervenant alors pour stabiliser le cash et permettre ensuite au client « de rouvrir le champ des options ».

Dans une lecture transversale, Laurent Deduytsche explique « regarder les dossiers de manière 360 : financier, commercial et opérationnel ». Quelle que soit la porte d’entrée – plan de retournement, IBR ou pilotage de trésorerie –, le traitement des situations peut, selon lui, s’inscrire dans une trajectoire séquencée : « un premier temps très orienté cash, de type “stop the bleeding”, suivi d’un autre, moins centré sur la profitabilité que sur des arbitrages concrets de portefeuilles et d’actifs, puis d’un temps plus stratégique et commercial pour permettre le rebond, le tout en parallèle de la restructuration de la dette ».

Cette hybridation croissante des missions s’explique aussi par l’évolution de l’écosystème du restructuring. Olivier Sibenaler met en avant la diversification des acteurs impliqués. « Autour de la table, vous avez l’entreprise et son management, les actionnaires, les banques et désormais des fonds de dette, notamment anglo-saxons. » Ces derniers « apportent du financement, mais aussi leurs propres méthodes de travail ». Un constat partagé par Laurent Deduytsche, qui souligne que ces investisseurs cherchent tout particulièrement à « étayer les raisons de leurs investissements », au-delà de la seule lecture financière.

Accélération des temps et porosité entre recommandation et exécution

Dans ce contexte, le timing devient un facteur critique. « Le temps qui s’écoule entre une recommandation et son exécution doit être très court, insiste Luc de Saint-Sauveur. Une décision prise peut être remise en cause en quelques semaines par un événement exogène. Si on attend 2 ou 3 mois, la recommandation risque de perdre de sa valeur. » 

Pour Laurent Deduytsche, dans le cadre d’un accompagnement, « la capacité à passer rapidement de l’analyse à l’action » deviendrait donc déterminante.

Autre évolution notable, le recours croissant à des scénarios. Selon Luc de Saint-Sauveur, « on raisonne maintenant en scénario 1, 2, 3, pour se préparer à toute éventualité, ce qui répond au manque de visibilité économique ». 

Complexité accrue et accélération des situations élargissent conjointement le rôle du conseil dédié. « Parce que le restructuring exige aujourd’hui des compétences financières, opérationnelles, sociales et sectorielles, et que les dirigeants ne peuvent pas parler à 10 experts différents, il leur faut un véritable business partner, capable de coordonner l’ensemble et de passer très vite à l’action », note Olivier Sibenaler.

Une « forte dynamique » au sein des cabinets – sans « explosion » des demandes

Laurent Deduytsche souligne que chez Strategy&/PwC, l’activité de restructuring a été « structurée et renforcée ces trois dernières années », avec des équipes capables d’intervenir sur tous les aspects – cash, social, legal, stratégique et opérationnel. Ceci pour répondre au « plateau haut » que l’on observe en termes de nombre de restructurations, et à l’hybridation déjà mentionnée.

Luc de Saint-Sauveur avance pour sa part « une croissance de 30 % de l’activité Turnaround & Performance représentant environ le tiers de la practice en stratégie » d’Eight Advisory, « liée à la multiplication d’interventions de restructuring complexes et sophistiquées ».

 Une « forte dynamique » également observée par Olivier Sibenaler chez AlixPartners.

Et tous se retrouvent sur un point : l’attrait croissant pour un métier exercé « dès le premier jour aux côtés du dirigeant », dans un contexte où « le besoin est vital » et où l’on « fait partie de l’équipe pour aider l’entreprise dans son retournement ».

Reste que cette activité suppose une capacité à absorber une forte pression et à agir vite, au contact direct des dirigeants et des créanciers. Elle ne convient sans doute pas à tous les profils.