OC&C : retour vers le futur

L’ingénieur de formation, pur produit OC&C où il collabore depuis vingt et un ans, hérite d’une marque de conseil en stratégie qui a profondément muté ces dernières années. OC&C, la fédération de cabinet telle qu’elle existait depuis son ouverture à Londres en 1987 a explosé en mille morceaux après que plusieurs de ses bureaux se sont vendus à la concurrence. OC&C a depuis rouvert aux quatre coins du monde, mais se veut désormais une seule et unique boutique de conseil en stratégie intégrée.

Un nouveau modèle que Will Hayllar a la charge de structurer et de développer encore – avec l’ambition de rapidement faire passer le total des associés dans le monde de 70 à 100 personnes. Un défi de taille pour ce père de trois enfants qui dit passer la crise de la quarantaine à grands coups de courses à pied sur les quais de la Tamise.

Consultor.fr : Vous avez été élu global managing partner en octobre 2020, en pleine pandémie de coronavirus. À quoi votre prise de fonction a-t-elle ressemblé dans ces conditions ?

Will Hayllar : Je n’aurais jamais cru accéder à ces fonctions un jour, et encore moins dans des conditions pareilles ! Clairement, il y a des contres : être assis à son bureau à la maison au lieu d’être en salle de réunion au bureau, ne pas pouvoir interagir de visu avec ses collègues aux quatre coins du monde. Mais il y a du pour aussi : nous travaillons de manière très collaborative par nécessité, ce qui nous a sûrement permis d’accélérer le rapprochement de nos différents bureaux.

Sur quoi vous êtes-vous concentré ces derniers mois ?

Nous arrivions au terme du plan stratégique précédent. C’était un vraiment bon moment pour passer la main. Ces deux ou trois derniers mois, je me suis consacré à la nouvelle feuille de route d’OC&C pour les années qui viennent.

Que dit-il ce nouveau plan ?

Il conforte le positionnement auquel nous croyons. OC&C est une boutique globale de conseil en stratégie premium. Nous considérons très profondément que la stratégie d’entreprise requiert un ensemble de compétences très distinctes d’autres segments de conseil. Un positionnement sur lequel nous considérons avoir une taille luxueuse qui nous permet de rester concentrés sur ce métier.

OC&C diffère-t-il radicalement d’un certain nombre de concurrents de ce point de vue-là ?

Nous ne nous sommes pas diversifiés à la différence de nos concurrents. Nous restons sur une proposition de valeur exclusive dans le conseil en stratégie – un modèle qui n’est pas si répandu que cela.

Pourtant OC&C est aussi moins connu que certains de ses pairs. Comment faites-vous pour faire grandir la notoriété de votre marque ?

De la seule manière qui vaille : en veillant à ce que chaque mission témoigne de la qualité OC&C. Autre levier : stimuler la discussion dans nos industries de prédilection (consumer, TMT, BtoB, ndlr).

Est-ce le sens, par exemple, du classement que vous éditez en France sur les enseignes préférées des Français ?

Absolument. Nous faisons également un top 50 annuel des entreprises de FMCG. Cela crée de la notoriété pour le cabinet et permet d’établir des contacts.

Vous comptez aujourd’hui 500 consultants à travers le monde, un chiffre stable ces dernières années. Est-ce votre taille critique ?

Nous comptons 500 consultants, dont 70 partners, c’est vrai. Cela nous offre une envergure internationale dont nous avons besoin. Mais ce n’est pas du tout la même configuration que quelques années en arrière. Énormément de choses ont changé ces six ou sept dernières années chez OC&C. Nous sommes toujours une boutique globale de conseil en stratégie, mais la forme n’est pas du tout la même. Avant, nous étions une fédération. Ce qui avait des atouts et beaucoup de défauts aussi. Alors nous nous sommes intégrés globalement. Des équipes sont parties (des bureaux en Chine, aux États-Unis, en Europe se sont vendus à Oliver Wyman ou EY-Parthenon, ndlr) et nous avons rouvert des bureaux et recommencé à nous développer.

Avec quels résultats ?

Nous comptons à ce jour onze bureaux (Belo Horizonte, Boston, Hong Kong, Londres, Milan, Munich, New York, Paris, Sao Paulo, Shanghai, Varsovie). Nous sommes sur un rythme de 15 % de croissance annuelle, qui n’a pas été démenti par la crise du coronavirus. Surtout, nos résultats relèvent désormais du même compte de résultat. C’est mille fois plus simple ainsi ! Nous avons une équipe exécutive globale, des équipes sectorielles globales, un P&L, et un même niveau d’incitation et de coordination commerciale que ce soit pour des opportunités en Chine ou en Pologne.

Nombre d’anciens OC&C partis à la concurrence reprochaient à votre cabinet de ne pas avoir les coudées franches pour investir, tout particulièrement dans le digital. Êtes-vous plus efficace sur ce point ?

C’était en effet un des défauts. Nous l’avons corrigé : nous avons groupé nos investissements. Trente profils spécialistes de la data nous ont rejoints et les missions en lien avec le digital sont une source importante de croissance. Exemple récent : sur une mission au sujet d’une enseigne de retail, les data scientists d’OC&C à Londres ont travaillé sur la zone de chalandise, les flux de population et les paniers moyens. On n’aurait jamais pu le faire avant. Là en trois jours, des terra octets de données ont été passés au peigne fin. Le digital est un bon exemple des investissements réalisés par OC&C.

Cet OC&C intégré, jusqu’où avez-vous l’ambition de le développer ?

Nous ne multiplierons pas notre activité par 20 parce que le conseil en stratégie n’est pas un business super extensible. Mais nous croîtrons régulièrement, j’en suis convaincu.

En 2019, OC&C a absorbé le cabinet italien Long Term Partners. Pourriez-vous également grandir par croissance externe ?

LTP était un cabinet avec lequel nous coopérions depuis deux ans : il s’agit moins de l’achat d’une entreprise que de l’arrivée au capital d’OC&C d’individus qui partagent notre état d’esprit. OC&C n’est pas dans une fièvre d’achats, mais toujours ouvert à accueillir des personnes qui peuvent s’intégrer à notre modèle.

La moitié des 70 partners sont encore à ce jour à Londres : cela ne dénote-t-il pas un prisme encore très britannique de votre cabinet ?

Je crois que c’est un reflet de l’histoire. C’est moins vrai dans le présent et cela ne le sera plus du tout dans le futur. Nous anticipons que 70 % de la croissance d’OC&C dans les années qui viennent sera générée en dehors du UK.

Propos recueillis par Benjamin Polle

Crédit photo : Adobe Stock.