Le conseil en stratégie de Pricing attise les convoitises

« Une première vague de projets basiques a d’abord vu le jour, les entreprises se dotant d'indicateurs pour mesurer l’évolution de leurs performances par rapport aux prix. Puis, la demande a évolué sous l’effet d’un double phénomène. D’une part la crise est arrivée, impactant fortement l’offre et la demande et les entreprises ont dû mener une réflexion plus approfondie sur les prix. De l’autre, le développement du digital et des big data a ouvert de nouvelles perspectives, puisqu’il est devenu possible de faire des analyses plus détaillées afin d’ajuster les prix à la situation d’un pays, à la spécificité du client... » observe Sylvain Duranton, associé au BCG en charge de l’activité pricing au niveau mondial. Une évolution que Bernard Demeure, partner d’Oliver Wyman et expert en pricing, résume ainsi : « Après une période d’informatisation avec des logiciels de pricing, il y a aujourd’hui une évolution vers une réflexion plus business qui affine les aspects quanti au service de la stratégie : le business prime, les outils les plus avancés aujourd’hui sont très focalisés sur les décisions ».

Référence du secteur, SKP voit son activité se répartir à peu près équitablement entre trois types de projets : la détermination des prix lors du lancement de nouveaux produits, la traduction du pricing auprès des forces de vente, qui consiste à leur enseigner comment négocier ou défendre les prix et la stratégie de toutes les décisions de la top line. « Nous avons une vision holistique du pricing, avec une forte interdépendance de ces thèmes », note Kai Bandilla, managing partner de SKP à Paris. Transports, utilities, automobile, luxe ou retail... l’ensemble des secteurs s’intéresse au pricing. Parmi les clients cependant se trouvent essentiellement de grandes sociétés. « Les groupes français sont offensifs, mais davantage pour leurs opérations à l’étranger. La moitié de nos consultants travaillent sur des projets en France. Mais les plus gros programmes, ceux qui ont une approche complète, sont à l’étranger et concernent toutes les filiales, avec une vision transformationnelle qui implique l’organisation de l’entreprise, la rémunération des vendeurs, voire une réflexion en amont sur la fabrication des produits... » poursuit Kai Bandilla. 

Dans un contexte économique atone, le pricing se veut un véritable levier de performance. La promesse des cabinets ? Gagner 3 à 5 points de marges en deux ans, d’après le BCG. Accroître de 25 % la profitabilité de l’entreprise, selon SKP. « Contrairement à certains cabinets qui lient une partie de leur variable à la baisse des coûts, nous proposons des success fees garantissant les gains à nos clients », commente Kai Bandilla. En quatre ans, l’activité mondiale de pricing a doublé au BCG, avec une croissance de 20 % par an. Un taux de croissance également revendiqué par SKP – dont le chiffre d’affaires du bureau parisien s’élève à 22 millions d’euros – et Oliver Wyman. De quoi susciter dans les cabinets généralistes les jalousies des managers des practices sectorielles ? Non, si l’on en croit les intéressés. Au BCG, Sylvain Duranton rappelle que le fonctionnement en équipe jointe est la règle dans ce type de projet et que toutes les missions associent toujours plusieurs partners. « Lorsque nous travaillons à l’intersection d’une expertise sectorielle et d’une fonction comme le pricing, notre système de communication permet aux meilleurs experts de se manifester auprès du partner qui a généré l’opportunité, tous travaillent au service du même objectif », indique de son côté Georges Vialle, senior partner au bureau parisien d’Oliver Wyman.

Gaëlle Ginibrière pour Consultor