Investissements internes : la coopérative Desjardins fait sa révolution

Six mois durant, le bureau montréalais de PMP a accompagné Desjardins, la première banque québécoise et le deuxième assureur canadien. Objectif : augmenter le retour sur investissement du portefeuille interne de projets. 

Benjamin Polle
18 Nov. 2022 à 14:00
Investissements internes : la coopérative Desjardins fait sa révolution
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Depuis l’ouverture en 2015 du premier bureau au Canada de PMP Strategy, à Montréal, Desjardins est un client de choix. Une relation de longue haleine dans laquelle le background d’Éric Panet-Raymond, partner et managing partner de PMP Strategy au Canada, joue un rôle : il est l’ancien directeur de la corporate strategy de la bancassurance aux 60 000 salariés et 400 milliards de dollars canadiens d’actifs.

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PMP et Desjardins en contact régulier

Développement stratégique, transfo digitale, amélioration de l’expérience client… la coopérative financière aux 7,5 millions de clients joue un rôle clé dans le développement des activités canadiennes de PMP Strategy auprès des institutions financières – le cabinet étant également actif dans les télécommunications (sa spécialité historique) et les fusions-acquisitions. Desjardins et PMP Strategy sont « en contact régulier », comme dit Éric Panet-Raymond, interrogé par Consultor.

C’est dans ce contexte qu’au premier semestre 2021, les équipes de Boris Collignon (HEC 2002), le vice-président de la stratégie chez Desjardins et également un ancien du conseil en strat’ (il a été consultant chez OC&C jusqu’au grade de manager, et chez Secor puis KPMG jusqu'au grade senior manager), en appelle aux équipes d’Éric Panet-Raymond. PMP Strategy est alors préféré aux nombreux autres cabinets de la place avec lesquels Desjardins travaille également – à commencer par les MBB.

Urgence à investir dans l’IT

Au menu cette fois-ci : le portefeuille de projets internes de Desjardins. Depuis quelques années, Desjardins a fortement accéléré ses investissements dans ses systèmes informatiques internes et dans les interfaces clients. Un doublement en cinq ans au point de les porter à 750 projets dans les différents métiers de Desjardins (les activités bancaires, les activités d’assurance incendie, accidents et risques divers, l’assurance de personnes ou encore les activités de conformité).

Émission des polices d’assurance, gestion des comptes des particuliers, développement des recommandations vocales dans les centres d’appels, lancement de nouveaux produits, tout y passe. 

Une très forte croissance que plusieurs raisons expliquent. Une certaine urgence à investir dans le digital pour coller à la concurrence d’une part, avec dans le viseur des fintechs dont les SI sont nettement plus flexibles et les time to market (temps nécessaire du développement d’un produit jusqu’à sa commercialisation) très réduits.

« Il est décisif de ne pas mettre des mois ou des années à délivrer des produits. Puis, le nombre de développeurs n’est pas infini. Finalement, les banques doivent répondre vite et doivent choisir », comme dit Mathieu Dorian, un manager de PMP Strategy, également staffé sur cette mission depuis Paris. « Desjardins n’est pas nécessairement en retard, mais dans la banque, il y a toujours urgence à investir dans l’IT », ajoute Éric Panet-Raymond.

Dans le cas spécifique de Desjardins, une fuite massive de données clients intervenue en 2019 (plusieurs millions de personnes concernées) donne actuellement lieu à un règlement financier de la banque (200 millions de dollars canadiens). Cet épisode pousse également à muscler le système d’information.

Revers de la médaille, pareil essor des investissements n’est pas allé chez Desjardins sans réorganisations, au moins à deux égards : la cohérence des nombreux projets IT vis-à-vis des priorités stratégiques de la bancassurance ; la gouvernance des projets.

« Ils avaient peu de mécanismes qui s’appliquaient à l’ensemble du portefeuille des projets », se souvient Mathieu Dorian.

Ce que confirme Boris Collignon, le vice-président de la corporate strategy de Desjardins : « Nous avions déjà fait un diagnostic en interne sur notre manière de gérer notre portefeuille d’investissements. Des projets de plus en plus gros, qui impliquent de plus en plus de ressources et des instances chargées de les prioriser de plus en plus chargées et ayant donc des difficultés à pleinement jouer leurs rôles. Tout cela a fait que nous avions perdu en rigueur. »

La nécessité de recourir à un cabinet externe est justifiée par le besoin d’avancer rapidement. Si Desjardins consulte plusieurs cabinets, PMP Strategy est finalement retenu. « Plusieurs raisons peuvent justifier de s’attacher les services d’un cabinet de conseil en stratégie extérieur : augmenter ponctuellement nos capacités quand nos effectifs sont trop justes ; faire passer un message interne par un tiers externe ; accélérer sur un sujet donné. Nous étions dans ce dernier cas de figure. Parce que PMP Strategy avait des références similaires antérieures, parce que je ne voulais pas d’un cabinet qui nous dise “voilà ce que je pense”, mais de gens qui travaillent avec nous en interne », justifie a posteriori Boris Collignon.

Début 2021, PMP Strategy met donc sur pied une équipe de deux managers et deux consultants en miroir à Paris et Montréal. À la métropole québécoise la connaissance du paysage bancaire local, à Paris l’expertise du pilotage de la valeur : rapidement, l’équipe transatlantique se met à travailler avec la douzaine de personnes de l’équipe de Boris Collignon chez Desjardins.

Le gros du boulot des consultants consiste à se donner des outils pour juger du niveau de priorité de chacun.

La stratégie de Desjardins est décomposée en sept axes et les centaines de projets répartis dans ces catégories. Ainsi, l’exemple de « l’axe d’augmentation du nombre de clients en Amérique », se souvient Mathieu Dorian.

PMP Strategy revoit les processus et la gouvernance afin d'aligner les projets aux axes stratégiques

Deuxième résultat de la mission : déterminer le niveau de validation des projets. « Précédemment, jusqu’à quatre comités différents devaient donner leur aval successif pour qu’un projet soit validé. Les critères de passage n’ayant pas été revus, les premiers comités voyaient des centaines de projets, ce qui créait des blocages mécaniques », indique encore Mathieu Dorian. Stop à la réunionite donc.

« Un allègement de la gouvernance », comme dit le manager, qui passe également par une plus forte réactivité à arrêter et remplacer les projets en fonction de nouvelles priorités. Désormais, les revues de projets sont trimestrielles. Autre amélioration : tout nouveau projet doit être validé collectivement avant même son démarrage. « Avant, des services pouvaient passer des mois sur un projet avant qu’il ne soit remonté plus largement, ce qui faisait parfois perdre beaucoup de temps », témoigne aussi Boris Collignon.

Depuis que PMP Strategy a achevé sa mission, la banque travaille à la juste mise en œuvre du modèle de priorisation des projets établis avec le cabinet. Un modèle qui a été raffiné depuis. Sa V2 sera introduite en interne le 1er janvier prochain.

« Je suis un client extrêmement exigeant »

15 11 2022 Boris CollignonBoris Collignon, qui est diplômé de HEC et est lui-même passé par le conseil en stratégie chez OC&C, a répondu à nos questions sur la manière avec laquelle on achète des prestations de consulting lorsqu’on est un ancien du secteur.

Consultor : Avoir été consultant en stratégie, cela fait-il de vous un meilleur acheteur ?

Malheureusement pour les consultants avec qui je travaille, je suis un client extrêmement exigeant parce que je suis moi-même passé par le conseil en stratégie. Et je sais que l’on peut tout demander à des consultants et qu’ils travailleront d'arrache-pied pour me faire plaisir.

Un client exigeant, dans les faits, que cela donne-t-il ?

Je ne suis pas du genre à prendre ce que les consultants me donnent. Je mets les deux mains dedans. J’arrive aussi très facilement à identifier le « bullshit » de consultant. Si une slide n’est pas solide, qu’elle a été finie dans la nuit, que les données ne sont pas carrées, qu’elle n’aurait pas dû m’être présentée parce qu’elle n’était pas prête, je le vois tout de suite.

Dur dur, donc, d’être consultant à votre service, non ?

Certes, mais je suis aussi très flexible par rapport à des livrables sur lesquels nous nous serions mis d’accord contractuellement. Quand je vois qu’un résultat serait très bancal, quel que soit les efforts qu’on pourrait y mettre, je préfère être plus sélectif vis-à-vis du travail des consultants. Aussi, si je les challenge probablement plus que mes pairs, je sais aussi ce qu’on ne peut pas leur demander. À savoir que je déteste les faire travailler gratuitement, leur faire miroiter des mandats qui ne se concrétiseraient pas ensuite.

Y a-t-il d’autres points de vigilance de votre part au moment d’acheter une mission ?

Je suis hyper attentif à l’équipe qui réalisera la mission. Des partners sur une slide qui vont me coûter super cher et que je ne verrai qu’une heure, ça ne m’intéresse pas. Ce qui compte, ce sont ceux avec qui je vais travailler et qui vont délivrer la mission.

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Adeline
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Canada, Québec, pmp, Eric Panet-Raymond, Desjardins
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PMP Strategy
2022-12-06 10:11:44
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