Arthur D Little à la peine

Seul un réel bénéfice d'image apporté à l'ensemble du groupe Altran pourrait, selon-nous, justifier l'entretien de cette "danseuse".

1. La persistance des difficultés après une restructuration importante

Six mois après un plan d'économie conséquent, l’activité d' Arthur D. Little n’est toujours pas rentable. La perte opérationnelle S1 2010 représente 13% du chiffre d'affaires de l'activité (53,2 M€). Pourtant la division ADL a déjà réduit drastiquement ses effectifs en 2009 pour faire face à une réduction de 40% de l’activité en 2009. En conséquence, le groupe s'est dit prêt à "poursuivre, voire accélérer la restructuration de cette division". Toutefois ces restructurations successives ne sont pas sans conséquence sur les forces vives du cabinet et son attractivité vis-à-vis des meilleurs candidats.

2. Des synergies avec Altran non concluantes sur le marché français

Huit ans après être devenue française avec le rachat par Altran en 2002, l'activité de conseil en stratégie Arthur D. Little n’a jamais décollé en France et les synergies avec les autres activités de services sont peu visibles. Pourtant la France est un marché clé d'Altran représentant près de 50% de l'activité du groupe.

Pire, vu de France, son positionnement de marché est difficilement lisible par rapport à ses concurrents et il n'apparaît comme leader sur aucune de ses offres. Ainsi sur l'offre stratégie IT, le Business Technology Office (BTO) de McKinsey ou des activités IT du BCG sont plus visibles.

3. Les difficultés à intégrer un cabinet de conseil en stratégie

Les précédentes intégrations de grands noms du conseil en stratégie par des groupes de services n'ont pas été fructueuses. L'exemple le plus marquant ayant été l'intégration ratée d'AT Kearney au sein d'EDS qui s'est soldée par un rachat de l'activité de conseil en stratégie par son management. Il en a été de même pour Celerant Consulting qui a repris son indépendance après un rachat par Novell.

En effet les activités de conseil en stratégie sont particulièrement performantes en mode "partnership", quand les managers de l'activité sont aussi actionnaires de leur société. C'est ce mode de gestion qui semble assurer la meilleure performance de l'entité grâce à l'implication forte du management et aux perspectives motivantes d'actionnariat pour les autres consultants.

Consultor, le portail du conseil en stratégie - 14/09/2010

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