Peut-on appliquer les recettes du conseil à la culture ?

L’expression et ces deux logiques ont été mises en exergue dès les années 1960 dans l’univers de la TV ou du théâtre publics.

Plus près de nous, en 2025, la présence massive de grands cabinets anglo-saxons (McKinsey, BCG, Bain, Oliver Wyman, Kearney…) œuvrant à l’expansion culturelle en Arabie saoudite suscite de vives réactions. Des acteurs locaux dénoncent une culture « réduite à des paramètres fondés sur l’analyse quantitative, le retour sur investissement, les études d’impact ». Les musées, pôles culturels ou biennales qui y voient le jour reposent à leurs yeux sur une « esthétique du conseil » lisse et reproductible.

Et ce type d’approche n’est pas propre aux pays du Golfe. À New York, le Metropolitan Opera a ajusté sa programmation depuis 2 ans en suivant les recommandations du BCG, privilégiant des œuvres à succès comme La Traviata et allongeant leur durée d’exploitation – pour optimiser les coûts.

La question d’une possible standardisation du secteur culturel se pose-t-elle en France ? Celle de la pertinence de l’accompagnement des acteurs dédiés par des cabinets de conseil en strat, également ?

Culture vs gestion, un faux procès

Pour Lola Mathus, associée responsable du pôle Loisirs et Culture du cabinet Nova Consulting récemment intégré au groupe Talan, « si l’intervention de consultants et les réflexions menées du point de vue économique » ont pu être un sujet dans ce secteur « il y a 20 ans », ce ne serait plus d’actualité. « Cette dimension est de plus en plus intégrée dans la mesure où les acteurs culturels, notamment côté public, font face à des baisses de subventions devenues récurrentes, et ont donc conscience de devoir déployer certaines stratégies. »

Sachant que, derrière le mot « culture », se cache une mosaïque d’acteurs et de systèmes. « Les questions culturelles, touristiques et de loisirs au sens large peuvent être intrinsèquement liées », note Lola Mathus.

Le découpage administratif en vigueur au sein du ministère de la Culture en témoigne, avec plusieurs directions générales – des Patrimoines et de l’Architecture (DGPA), des Médias et des Industries Culturelles (DGMIC), de la Création Artistique (DGCA), notamment. Des directions générales qui chapeautent à leur tour « de multiples métiers et modèles économiques », souligne Thomas Tassin, associate director chez Arthur D. Little et spécialiste Médias-Culture.

Quoi qu’il en soit, si l’on se contente d’une segmentation public/privé, dans le second cas, « le souci de la rentabilité est évidemment plus marqué que dans le public où les notions d'intérêt général et de mission de service public sont prévalentes ». Du point de vue des cabinets toutefois, « les sous-jacents sont parfois assez similaires : organisation adaptée, politique tarifaire… ». Dont acte.

La question de la taille du marché – pour les acteurs du conseil

En dehors de certains établissements emblématiques, comme Le Louvre ou le château de Versailles, « on a affaire à de petites entités », fait observer Thomas Tassin. Les budgets à disposition conduiraient lesdites structures « à traiter leurs problématiques avec les équipes internes » et, dans certains cas, à s’adresser à leur ministère de tutelle.

Le ministère de la Culture, précisément, s’est montré le plus « consommateur » de conseil en stratégie & organisation de tous en 2024, selon le dernier Jaune budgétaire. Avec des missions d’une valeur comprise entre 130 000 et un peu plus de 370 000 €, pour celles que l’on peut identifier. 

à lire aussi

secteur public

26 M€ d’achats publics de conseil en strat : quels cabinets tirent leur épingle du jeu ?

La dépense de l’État en conseil en stratégie et organisation s’est stabilisée en 2024, après 3 années de baisse continue. Sur le volet « stratégie », 5 cabinets se partagent les commandes.

Si cette première place s’explique – « la DGMIC et la DGPA réalisent pas mal d’études, or, dans un contexte équivalent pour Bercy, par exemple, c’est l’Inspection générale des Finances qui s’en charge » –, au-delà du ministère, les projets Culture bénéficient en général d'enveloppes limitées, empêchant les grands cabinets d’y consacrer une practice à temps plein.

Un positionnement différent chez Nova Consulting, dont la culture est l’une des principales expertises et qui était, historiquement, une boutique.

Des consultants « parlant au comex », tout en étant « miscibles avec les équipes créatives »

L’engagement de cabinets de type MBB sur ce type de missions signifie-t-il que la culture est devenue une ligne business interchangeable ?

Pour Lola Mathus, ce secteur « nécessite, et continuera de nécessiter, une approche et une connaissance fines des modèles, des acteurs et de l’écosystème ». Un certain nombre de doubles profils « issus de grandes écoles de commerce et souvent diplômés également de l’Ecole du Louvre par exemple » évoluent chez Nova, quand d’autres ont eu « une expérience préalable dans le secteur culturel, de façon opérationnelle. »

De son côté, Thomas Tassin met en avant « la spécificité des problématiques culturelles, tant sur le plan opérationnel ou économique que stratégique ». Afin de répondre au mieux aux besoins des institutions culturelles, Arthur D. Little « peut s'adjoindre des experts du secteur sur certains projets ».

Les conseils doivent en effet pouvoir « parler à un comex » tout en étant « miscibles avec les équipes créatives », afin d’éviter tout rejet sur le terrain, toute opposition frontale. Cela arrive donc aussi, en France.

Une méthodo et des mesures d’impact « au service du projet culturel »

Nos interlocuteurs convergent sur ce point : l’intervention des cabinets ne doit jamais entraver l’intention culturelle.

Dans le secteur public, les missions portent principalement « sur des schémas directeurs, des plans stratégiques, et/ou l’optimisation des revenus – l’objectif final étant de permettre aux clients d’assurer la médiation, la transmission des savoirs, l’accès du plus grand nombre à la culture dont de nouveaux publics », indique Lola Mathus.

Et la dimension économique ne serait jamais pensée « contre » la mission culturelle. « Nous intégrons la mesure des impacts sociétaux et culturels. » Cela passe par « des méthodologies développées spécialement, des enquêtes de visitorat notamment ou, plus largement, des enquêtes consommateurs pour faire remonter des données ».

La maîtrise des datas fait d’ailleurs partie intégrante des accompagnements. Nova revendique à cet égard « la première base de données sur les loisirs et la culture en Europe, avec plus de 5 000 acteurs – fréquentation des lieux, types de revenus générés, etc. ».

Sur l’IA, les cas d’usage vont de l’optimisation des processus internes à l’amélioration de la gestion des flux ou de la stratégie marketing. Concernant l’expérience de visite, ajoute Lola Mathus, la prudence domine : l’objectif est « d’augmenter la visite » – l’IA peut enrichir la médiation, proposer des dispositifs complémentaires – mais elle n’a pas vocation à « remplacer les œuvres ».

Des enjeux de souveraineté insuffisamment appréhendés

Selon Thomas Tassin, ce qui se joue dans la culture dépasse le strict cadre financier ou même celui de l’accès à celle-ci. Il y voit en effet « des questions de souveraineté prégnantes qui nécessiteraient d’être traitées au même niveau que la défense ». Car la culture touche à « l’identité nationale et aux équilibres internationaux ».

S’il pense ici avant tout « à la transformation des modèles économiques induite par le développement des plateformes et nouveaux modes de consommation culturelle », cela pourrait s’appliquer aux appuis financiers pris par certaines institutions culturelles françaises auprès de grands donateurs de différents pays.

Pour conclure : un marché en croissance, qui se densifie

Si les budgets publics sont contraints, le marché culturel, dans son ensemble, évolue. Lola Mathus souligne l’émergence de nouveaux concepts, comme les expériences immersives, « qui attirent de plus en plus de public ». Autre segment en plein développement, « des projets immobiliers complexes intégrant une partie de culture et de loisirs », ce qui nécessite un apport d'expertise « auprès de toute la chaîne de valeur du secteur culturel ».

Par ailleurs, il existe des opportunités à l’international, moyennant des missions de taille supérieure à celles se limitant au périmètre national – notamment autour de l’export de modèles culturels français. « Comprendre ce qui se fait en France intéresse d’autres pays, explique Thomas Tassin, dans une logique de diffusion des bonnes pratiques. »

À l’international toujours, dans un autre registre, les équipes françaises d’Arthur D. Little se positionnent de plus en plus « sur un périmètre francophone – Belgique, Canada… ».

Des perspectives de développement, donc, abordées avec prudence : les cabinets de conseil avancent sur une ligne de crête dans ce secteur qui reste à part.