GRDF x Avencore : 6 mois pour remettre les achats au centre du jeu

Côté client, le directeur adjoint des achats du groupe, Bernard Grollé. Pour Avencore, le manager Jean-Charles Dickeli. Tous deux ont accepté de dévoiler les contours d’une mission où le conseil a, notamment, servi de catalyseur.

La volonté de départ ? Redonner du poids aux achats – en régions

Chez GRDF, ce souhait de transformation naît avec l’arrivée d’un nouveau directeur des achats à l’été 2022, Stéphane Brès. Après avoir fait « un diagnostic de la situation », raconte Bernard Grollé, le constat fut sans appel : « L’organisation des achats ne répondait plus aux enjeux qui nous attendaient dans les années à venir. »

Le chantier s’annonce d’ampleur : une filière de 160 personnes réparties entre Paris et six régions, à repenser en profondeur. Principal problème : « un barycentre des achats très parisien ». Or, pour Stéphane Brès, « on ne peut pas être performant dans la relation fournisseurs en ayant une filière achats centralisée sur Paris ». Sachant que les achats de travaux couvrent des activités très opérationnelles, largement ancrées sur le terrain et faisant appel à des entreprises souvent locales.

Le projet Act4Buy – c’est son nom – va donc viser à rééquilibrer cette fonction, avec des conséquences directes sur son positionnement dans l’entreprise et jusqu’aux lignes hiérarchiques. 

Bernard Grollé rejoint l’équipe achats début 2023. Il propose à Stéphane Brès une structuration « autour de 4 lots : outils, processus, organisation, PMO & change management. Car ce qui fait le succès dans ce type de projet, c’est la dimension humaine ». 

Convaincu « qu’il faut avoir une capacité de mobilisation forte et rapide », GRDF décide de se faire accompagner par un cabinet de conseil.

Pourquoi Avencore – et pourquoi ce projet de GRDF ?

Le distributeur de gaz organise alors une consultation à laquelle quatre cabinets, sélectionnés lors de l’appel d’offres de 2021, prennent part. « On a fait plancher ces sociétés, puis on a croisé les dimensions technique et commerciale », explique Bernard Grollé. Au-delà des critères classiques, pour des collaborations qui vont s’inscrire dans la durée – 6 mois peu ou prou, en l’occurrence –, « on se projette. On se demande si l’on se voit travailler dans la durée avec tel ou tel groupe de personnes. Cela ne détermine pas le choix, mais cela peut renforcer ou fragiliser une position ».

Plusieurs facteurs ont fait la différence. Tout d’abord, la capacité d’appropriation du projet. « Lors des soutenances, on identifie très vite les cabinets qui ont vraiment compris les enjeux, et ceux pour lesquels ça reste plus superficiel. » Ensuite, la composition des équipes. « Avencore proposait une équipe alliant des profils juniors et plus experts permettant d’apporter l’énergie nécessaire au changement, tout en déployant une méthode de façon professionnelle et structurée. Les cabinets concurrents avaient prévu des équipes plus seniors. » Or, dans ce projet, il fallait « amener de l’énergie ».

Du côté d’Avencore, le projet cochait plusieurs cases clés. « Cette mission s’inscrivait dans les projets que nous appelons « soft », explique Jean-Charles Dickeli. « Bien que le cabinet soit composé à 99 % d’ingénieurs de formation [il l’est lui-même, ndlr], la spécificité de l’équipe que nous avons positionnée était sa coloration plus “change”. » 

Un projet centré tant sur l’analyse que sur la mise en mouvement. « La dimension d’accompagnement et de change management nous a intéressés, sachant que nous allions pouvoir apporter la structuration nécessaire », résume-t-il. 

Car, si « la cible » de GRDF était claire, il fallait « définir le chemin pour l’atteindre », précise Bernard Grollé. 

Des « idées simples » qui changent tout

Derrière la mécanique globale, certaines contributions du cabinet ont marqué son déroulé. À commencer par la gestion de la phase d’écoute.

Très vite en effet, une difficulté apparaît : comment exploiter les dizaines d’entretiens menés dans toute la France auprès de membres des différents codirs ? « Nous avions bien conscience en amont que faire la synthèse de 70 entretiens serait compliqué », reconnaît Bernard Grollé.

La réponse est venue d’Avencore. « Nous nous sommes dit que, dans le cadre de ces entretiens d’une heure, nous allions préparer dix questions pour les dix dernières minutes. Et que nous poserions ces dix questions à tout le monde. » 

Une idée simple, mais structurante, à impact immédiat. « Une fois notre “tour de France” bouclé, nous avons fait la synthèse des 70 questionnaires engrangés. » Et cette dernière s’est muée en levier de conviction, explique Bernard Grollé. « Nous avons pu dire à nos interlocuteurs : sur cette question-là, vous êtes 80 % à nous dire… Ce n’était pas nous qui parlions, mais eux. »

Cette approche illustre une logique plus large, selon Jean-Charles Dickeli. « Nous nous posons systématiquement la question du traitement d’un volume d’informations important, pour qu’il serve à la décision. Dès lors, nous standardisons, nous rendons appréhendable. Et nous n’oublions pas de faire un retour aux personnes concernées. » Sans pour autant tomber dans le systématisme. « Ces dix questions ne relèvent pas d’un template que nous appliquons à chaque fois ! C’était la réponse adaptée à un problème donné. »

Pour lui, l’un des principaux apports d’Avencore à la mission a sans doute été « le pragmatisme ». Un vrai positionnement, avec des outils qui en découlent. « Si nos clients nous sollicitent, c’est qu’ils font face à des sujets complexes. L’un des enjeux de nos accompagnements, c’est de proposer des matrices, des schémas, des prises de recul… pour simplifier et mettre en lumière. »

Coconstruire pour mieux embarquer

Cette mission a reposé sur des interactions constantes entre « les pilotes », côté GRDF – le pilote opérationnel, Bernard Grollé, et plusieurs pilotes « part time » – et l’équipe Avencore.

Au-delà d’une réunion hebdo « chaque vendredi matin », cela s’est traduit par l’organisation d’ateliers, de groupes de travail, et la participation des consultants aux restitutions. Les présentations « aux équipes en région, notamment à Lyon » restent d’ailleurs gravées dans la mémoire du manager d’Avencore. « C’est là que nous avons senti que le travail mené prenait forme et allait se concrétiser chez les personnes qui seraient actrices de la transformation. »

Pour sa part, Bernard Grollé souligne l’importance « d’embarquer beaucoup de monde, très tôt, pour faire évoluer le mindset collectif ».

Un défi ? Résister à la « vallée de la mort »

Dans ce type de mission, une difficulté revient systématiquement. « Au début, on insuffle de l’énergie, tout le monde est embarqué », indique Jean-Charles Dickeli. « Et puis arrive une phase de construction, longue, avec beaucoup d’interviews, beaucoup de matière à traiter… Une étape parfois perçue comme moins prolifique ou stimulante par le client, même si, en réalité, on est dans le cœur du réacteur : c’est là que les solutions se construisent. L’équipe de consultants doit continuer à apporter toute l’énergie et le dynamisme nécessaires au maintien du “momentum”, déclencher les reportings et communications au bon niveau pour présenter et diffuser l’avancement au sein des équipes client. »

Une partie du succès s’y joue donc. D’autant plus dans un projet où « la dimension humaine est majeure ». L’énergie de l’équipe permettrait d’éviter un sentiment « de “vallée de la mort” pour le client ».

Un travail en « symbiose » – et après ?

« Symbiose » est le mot choisi par Bernard Grollé pour qualifier la collaboration durant cette mission. Selon lui, « l’équipe d’Avencore s’est très rapidement approprié l’état d’esprit, ainsi que la culture de GRDF. Les consultants engagés ont su s’y inscrire ». Et cette proximité s’est traduite jusque dans des moments informels. « Lors d’une soirée de street art, les équipes GRDF et Avencore ont peint ensemble Act4Buy de toutes les couleurs », s’amuse-t-il. Quant à savoir si le cabinet a candidaté pour le nouveau marché de conseil ouvert par le distributeur de gaz…

En toute hypothèse, le fait d’avoir déjà travaillé avec le groupe lors d’un précédent accord-cadre ne constituerait pas un avantage automatique. « Chez Avencore, il y a 150 consultants. Si, sur un premier projet, on travaille avec une équipe, il y a de grandes chances que ce soit avec une autre la fois suivante. Certes, un cabinet a ses méthodes, ses outils. Mais un projet se fait d’abord avec de l’humain. »

Bernard Grollé souligne par ailleurs qu’il existe « d’autres cabinets sur la place, tout aussi efficients et performants et qu’à chaque fois qu’une consultation est relancée, tous les candidats partent à chances égales ». Dont acte.

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*Le projet Act4 Buy a été distingué dans la catégorie « Transformation et performance des achats publics » aux Trophées Décision Achats 2025.