Géopolitique : les consultants en stratégie sont-ils à la hauteur ?

Signe des temps, outre-Atlantique, les grands cabinets de conseil en stratégie se sont dotés de bras armés géopolitiques. C’est ainsi que McKinsey lançait son Geopolitics Advisory Council en 2023, complété par une Geopolitics Practice fin 2025 ; et le BCG inaugurait son Center for Geopolitics en 2024. En France, aujourd’hui, comment le secteur se mobilise-t-il sur la géopolitique ? Hervé Baculard, senior partner et cofondateur de Kéa, et Romain Capaldi, partner chez Cylad, partagent leurs réponses.

« Une demande forte de conseil » autour de la géopolitique

« Nous sommes passés d’un risque géopolitique ponctuel à un risque géopolitique permanent, résume Romain Capaldi. Les événements géopolitiques augmentent en nombre, mais aussi en magnitude et en impact. »

Aujourd’hui, explicite Hervé Baculard, « nous sommes dans une évolution systémique du risque pays que l’on appelle la géopolitique. L’accélération des événements nous oblige à nous intéresser à cette discipline. Ce n’est pas un nice to have, c’est un must have ». Le sujet du risque pays n’intervient plus seulement ponctuellement au moment des décisions d’investissement, mais « dans les sujets opérationnels, de production ou d’achats, au quotidien », pour Romain Capaldi.

Cette nouvelle situation suscite « une demande forte de conseil », poursuit-il, prenant l’exemple d’un « grand énergéticien qui nous a sollicités pour identifier les signaux faibles et les incertitudes à anticiper pour l’avenir proche, dans l’évaluation de son portefeuille d’investissements ». Une impression confirmée par Hervé Baculard, qui précise : « Il y a une prise de conscience de la part des clients, et chaque saillie de Trump contribue à alimenter naturellement la question ! Nous recevons des demandes de missions que nous n’avions absolument pas auparavant. Des missions d’anticipation, par exemple sur des questions de sourcing. Il peut s’agir de se constituer une deuxième source d’approvisionnement » sur un produit ou une matière première clé, ou encore de « sortir d’un pays “toxique” pour sécuriser les flux ou gérer un risque d’image ».

Cela signifie-t-il davantage de missions ? Pas nécessairement, estime Romain Capaldi. « C’est plutôt un élément à part entière des missions. La géopolitique est passée dans notre culture, notre façon de faire et de voir. »

« Nous sommes passés du Triangle d’or au triangle de fer »

Les consultants en stratégie ont donc pleinement conscience du sujet, mais quels moyens se donnent-ils pour le traiter ? Il y a quelques mois, un chercheur de l’Ifri nous confiait ses doutes quant à la pertinence des acteurs du conseil en stratégie sur le sujet, estimant en substance qu’ils avaient tendance à fonctionner en vase clos, tout en continuant à vivre dans l’illusion d’une globalisation inéluctable. L’analyse d’Hervé Baculard infirme plutôt cette inquiétude. Pour lui, « nous sommes passés du Triangle d’or au triangle de fer. Le triangle d’or correspondait entre l’alignement entre trois dynamiques positives : multilatéralisme, rattrapage des émergents et démographie. En quelques années, un triangle de fer s’est imposé : fermeture des frontières, compétition entre blocs, vieillissement généralisé ».

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Pour ce qui est des compétences mobilisées, Kéa a mis en place en interne une « université de la stratégie », animée par Angelos Souriadakis et Hervé Baculard. Dans ce cadre, précise ce dernier, « nous avons monté un partenariat avec un institut de recherche ». Kéa a ainsi réalisé une série de podcasts avec la Fondation méditerranéenne pour l’étude stratégique, dirigée aujourd’hui par l’amiral Ausseur. Le dernier épisode en date porte un titre éloquent : « Sociétés du temps de guerre, conséquences pour les entreprises. »

Au-delà de ce travail avec la FMES, « nous agrégeons les expertises nécessaires en fonction des besoins. C’est tout un écosystème de compétences qu’il faut bâtir. Cela ne s’improvise pas ». Comme dans les cabinets américains spécialisés, on retrouve parmi ces experts des profils d’anciens diplomates ou militaires qui ont été aux affaires. « Lors du dernier wargame que nous avons organisé, il y avait, par exemple un ancien général spécialiste de la cybersécurité. »

Cylad, en revanche, ne fonctionne pas en partenariat systématique avec un think tank. « Bien sûr, précise Romain Capaldi, nous pouvons nous appuyer sur des cabinets spécialisés sur certains sujets techniques. Mais pour l’essentiel, les compétences sont internes. Nous avons intégré l’observation de ces phénomènes géopolitiques dans chaque équipe, dans chaque secteur et dans chaque projet. »

Une forte prime à l’approche sectorielle

À terme, tout le monde est affecté par le risque géopolitique ; mais tous les secteurs et toutes les clientèles ne sont pas exposés dans les mêmes proportions. Pour Hervé Baculard, « les secteurs intéressés par cette démarche sont d’abord les industries qui requièrent des infrastructures et des investissements à long terme. Mais aussi, de plus en plus, les services financiers et tous les secteurs exportateurs. Ceux qui ont des problématiques d’approvisionnement importantes ».

Romain Capaldi souligne de son côté le poids des problématiques géopolitiques dans « l’aéronautique, le spatial, la défense, l’énergie et les utilities, et certaines grandes industries, qui opèrent dans un système monde. La géopolitique s’est invitée dans les comités de direction des acteurs très énergivores, qui vont chercher à sécuriser les prix via des contrats à long terme » et les approvisionnements via des stratégies de diversification du sourcing. Des problématiques que l’on va retrouver sur d’autres matières premières, à l’instar des terres rares.

On le voit, l’expertise géopolitique est aussi « très sectoriellement dépendante. Nous sommes passés d’une logique réactive ex post à une logique d’anticipation ex ante, qui suppose de bien maîtriser les dynamiques de chaque secteur. Les cabinets de conseil en stratégie qui fonctionnent bien aujourd’hui sont ceux qui ont développé des expertises sectorielles fortes, avec à la fois une bonne maîtrise de l’évolution des réglementations, des technologies et des enjeux géopolitiques ».

« La géopolitique n’est pas une science », mais une méthode et un état d’esprit

Au-delà des compétences et de l’analyse, c’est aussi la méthode que l’on attend d’un cabinet de conseil en stratégie. La construction de scénarios apparaît comme un passage obligé. Pour Romain Capaldi, « observer n’est plus suffisant. Il faut aussi mettre en place une banque de scénarios et placer en face de chacun d’entre eux des plans d’action à mettre en œuvre, pour garantir la résilience en cas de crise. Sur des projets de déploiement d’infrastructures, notamment énergétiques, nous allons élaborer des scénarios qui prennent en compte toute la supply chain, le câblage, le cuivre…, mais aussi les compétences nécessaires. Nous allons également imaginer ce qui se peut se passer dans le cas d’hypothèses extrêmes, comme l’annexion de Taïwan par la Chine, en imaginant des stratégies de mitigation ». Mais la prise en compte du risque géopolitique suppose aussi un travail au long cours « d’observation des signaux faibles, comme l’arrivée de nouvelles réglementations, par exemple, pour être prêt le moment venu ».

Chez Kéa, on insiste sur l’importance pédagogique de l’expérience vécue, ou simulée. Pour Hervé Baculard, « il est essentiel d’exposer les dirigeants à la géopolitique. Lire, assister à des conférences, cela ne suffit pas. Nous organisons donc des wargames ou des strategic games avec les Comex. Cela permet de les exposer aux enjeux géopolitiques régionaux ou globaux et à leur impact sur l’entreprise, et de les faire réagir entre collègues, en situation ».

Au-delà de ces jeux de rôle, « nous avons mis en place en interne une méthode de Strategic Foresight. La géopolitique n’est pas une science, c’est d’abord le fait de questionner les possibles. Nous avons élaboré une toolbox opérationnelle pour accompagner la stratégie des entreprises dans les différentes géographies ». Parmi ces outils, on trouve l’idée de « développer le soft power des entreprises » ; celle également de « passer d’une stratégie globale à une stratégie de corridor », qui implique de penser les relations entre les différentes composantes d’un groupe international de façon plus décentralisée. « Il y a, par exemple beaucoup d’échanges entre l’Inde et l’Afrique de l’Est, souvent par l’intermédiaire de Dubaï. Quelles opportunités peut-on en retirer pour le business, dans un secteur donné ? Il s’agit de ne plus voir le monde comme un espace homogène et occidentalo-centré. »

Les alliances représentent un autre outil de la « tool box ». « On ne peut pas, on ne sait pas faire tout seul. Aujourd’hui, pour s’implanter dans des grands pays complexes, vous avez intérêt à rechercher des alliances avec des partenaires pour faciliter l’intégration et partager la valeur, voire les technologies. »

« On n’anticipe jamais tout, constate Hervé Baculard. Le but est de se montrer plus réaliste par rapport aux événements qui pourraient se produire, de développer son agilité, d’imaginer des plans possibles, de réduire les risques. » Ce qui suppose, avant tout, « un travail de transformation de l’état d’esprit », pour le conseil en stratégie comme pour ses clients.