Arthur D. Little à la (re)conquête des États-Unis

Le cabinet de conseil entend en effet renouer avec son histoire sur son marché d’origine, signant la fin d’une longue éclipse.

Une relance pilotée par un expert de la pharma

Si Arthur D. Little n’a jamais totalement quitté les États-Unis, sa présence y était devenue marginale après la faillite de 2001. Aujourd’hui, le cabinet souhaite faire des États-Unis « sa première source de revenus à horizon 10 ans », selon le managing partner US depuis 2018.

Ce dernier, passé par PwC, BearingPoint et PA Consulting Group, a rejoint ADL en 2015. Craig Whylie est un expert de l’industrie pharmaceutique, dont Boston est le centre névralgique.

Si les équipes américaines d’ADL sont encore mesurées – 100 collaborateurs environ répartis entre Boston (45 personnes), New York (45 également) et San Francisco (10) –, la dynamique serait enclenchée. Le bureau de Boston vient d’ailleurs d’emménager dans de nouveaux locaux plus spacieux.

D’une quasi-disparition à un retour progressif

Ancien poids lourd du conseil, Arthur D. Little avait été fragilisé par l’éclatement de la bulle Internet, jusqu’à déposer le bilan en 2001. La marque et la plupart de ses activités avaient alors été reprises par le Français Altran (qui fait désormais partie de Capgemini), avant un rachat par le management en 2011.

Depuis, la reconstruction s’est faite progressivement. L’activité américaine, quasi inexistante il y a 10 ans, représente aujourd’hui « près de 10 % du chiffre d’affaires mondial », selon Craig Wylie. Elle a généré 38 millions de dollars l’an dernier et devrait atteindre 45 millions cette année.

Un positionnement différenciant

Pour se développer, Arthur D. Little a adopté une stratégie ciblée. Le cabinet s’est positionné sur des clients plus petits que ceux que Bain, le BCG ou McKinsey ciblent traditionnellement, tout en se concentrant sur quelques secteurs clés : life sciences, automobile, télécom et aéroports.

Autre marqueur spécifique selon Craig Wylie : l’attention portée aux équipes. « Lorsque nous prenons des décisions importantes pour le cabinet, la première question que nous nous posons est celle de l’impact sur les collaborateurs, et non celle du montant de l’enrichissement de nos associés ».