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La règle d'or de l'évaluation des consultants au Royaume-Uni dans les années 1960 était simple : satisfaire le client ou mourir. Un demi-siècle plus tard, elle garde une part de vérité, mais elle est aussi beaucoup plus nuancée. C'est ce qu'indique le Financial Times dans un article consacré aux modèles d'évaluation actuellement développés par les cabinets de conseil, dans lequel Bain and Company et KPMG prennent tout particulièrement la parole.

Il y apparaît que les évaluations de consultants évoluent sous l'influence des plus jeunes recrues pour lesquelles la seule promesse d'un gain financier ne rentrerait plus exclusivement en ligne de compte.

La capacité à mettre au défi les idées reçues de son client compterait parmi les nouveaux critères d'évaluation. À condition de défier de manière empathique.

Bain indique ainsi avoir développé une matrice d'évaluation tridimensionnelle : les résultats apportés aux clients, ceux apportés au sein du staff  et la production de propriété intellectuelle et d'expertise.

Même chose chez KPMG au Royaume-Uni où le cabinet a introduit voilà deux ans une structure d'évaluation composée de compétences techniques, d'expertise sectorielle et d'un noyau de consulting et leadership (core consulting and leadership).

La révolution de l'évaluation reste donc limitée, indique encore cet article. Pour la simple raison qu'un consultant peut être évalué par un manager qui n'est pas celui avec lequel il a travaillé sur une mission, surtout quand elle a duré longtemps.

Enfin, de manière plus culturelle, un certain mythe méritocratique très structurant dans les cabinets de conseil en stratégie n'invite pas à réformer le système de promotion. Puisque chaque individu qui arrive au sommet considère y être arrivé à la sueur de son front et ne voit pas pourquoi il devrait en aller autrement pour d'autres.

Relire notre article sur la difficile équité de l'évaluation.

Evaluation

 

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