Gimmy, les recettes de deux anciennes du BCG dans la foodtech

Quelle a été votre vie professionnelle avant Gimmy ?

Jennifer Cayla : À ma sortie d’école [double diplôme ESCP/Centrale Supelec], j’ai rejoint le Boston Consulting Group, où j’ai retrouvé Fériel. J’y ai accompagné pendant 3 ans des entreprises de tous types d’industries dans les secteurs consumer, finance, telco… Début 2021, j’ai quitté ce milieu pour intégrer une start-up de déco, The Line, en tant que chief of staff. Dans le même temps, nous réfléchissions avec Fériel au projet qui allait devenir Foodjer début 2022, puis Gimmy aujourd’hui.

Fériel Ferrad : Lors de mes études à HEC, j’ai eu l’occasion de faire des stages en finance, en banque d’investissement. Après un premier passage de 6 mois chez BCG, je suis partie compléter ma formation à la London School of Economics pour un master de 1 an. Début 2018, j’ai rejoint à nouveau le BCG, d’abord à Paris sur des sujets plutôt finance et paiement, puis à New York, davantage sur des sujets santé et consumer. Au bout de 4 ans, j’ai démissionné pour lancer Foodjer avec Jennifer.

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Les deux entrepreneuses fondatrices au printemps 2022 de la foodtech Foodjer, Fériel Ferrad et Jennifer Cayla, toutes deux alumnis du BCG, viennent de lever 1,1 million d’euros auprès de deux fonds, le français Aonia Ventures, dédié aux concepts innovants, et le luxembourgeois Issarts Capital, mais aussi de Business Angels.

Pourquoi avoir quitté le consulting pour l’entrepreneuriat ?

Jennifer Cayla : Une étape décisive a été un road trip en Asie que nous avons entrepris toutes les deux à la fin de nos études, une sorte de voyage initiatique autour des gastronomies locales. Nous avons pris conscience que nous avions cette passion commune de la food, et une réelle envie de monter un restaurant. Mais nous étions encore jeunes, et nous estimions que nous avions encore besoin d’apprendre avant de nous lancer. Nous avons donc choisi d’accepter l’offre d’emploi du BCG.

Bien sûr, ce n’est pas du tout le même métier que celui d’entrepreneur. Chez BCG, nous étions davantage « thinkers », nous sommes aujourd’hui davantage « doers ». Nous confrontons nos acquis théoriques au réel, après 3 ou 4 ans passés dans les slides et les fichiers Excel… Dès le départ, nous avons vu le conseil comme un moyen d’apprendre et de faire nos armes. À aucun moment, nous ne nous sommes vues y rester 15 ans et devenir partners. Le consulting a été une excellente école, et c’est ce que nous en attendions.

Comment vous est venue l’idée de Foodjer/Gimmy ?

Fériel Ferrad : Nous avons analysé les différentes verticales possibles dans la restauration. Lors de mon séjour aux États-Unis, j’ai découvert le modèle de host kitchen, qui consiste à travailler avec des cuisines partenaires pour produire et vendre des marques propres. C’est un modèle qui a fait ses preuves outre-Atlantique où il existe depuis 2018 environ, et nous avons pensé qu’il nous offrirait une porte d’entrée idéale sur le secteur. Il nous permettait de mettre en pratique nos compétences acquises dans le conseil tout en déléguant la cuisine à ceux dont c’est le métier : les chefs. C’est également un modèle très scalable.

Nous avions aussi une autre motivation : l’impact sociétal. Nous permettons à des restaurateurs dont l’activité en salle est insuffisante de générer le complément de revenus dont ils ont besoin. Pour nous, il est très important de pouvoir nous lever le matin en nous disant que notre activité apporte un bénéfice clair et tangible à la société.

En quoi consiste précisément le service proposé ?

Jennifer Cayla : Pour récapituler, nous créons des marques de restauration dédiées à la consommation en différé (vente à emporter et livraison). Nous implantons ces marques dans les cuisines de restaurants existants. Notre offre est la plus « clés en main » possible : nous prenons en charge la formation des chefs aux recettes, le sourcing des ingrédients, la gestion des stocks, le marketing. La partie « livraison » se fait en partenariat avec les plateformes implantées sur le marché (Uber Eats, Deliveroo, Just Eat).

L’objectif est de permettre aux restaurateurs de se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux, à savoir cuisiner, pendant que nous gérons tout le reste, avec notre équipe, qui compte aujourd’hui 4 personnes [en plus des deux cofondatrices].

Qui conçoit les marques et les recettes ?

Jennifer Cayla : Nous avons actuellement 5 marques (2 de burgers, 2 de poulet frit, 1 de desserts américains), toutes conçues en interne. Nous avons une approche très « data driven » de la création de marques, qui nous vient sans doute de nos années BCG ! Nous commençons par faire une analyse de marché.

Ensuite, sur chaque segment identifié, nous regardons quels sont les produits les plus commandés par le consommateur sur les plateformes, nous faisons de la veille concurrentielle, dans une approche toujours très chiffrée. Enfin, nous passons au « monde réel », c’est-à-dire à l’identification des ingrédients chez nos fournisseurs, la conception et l’assemblage de la recette elle-même, les tests – parfois sur des panels, parfois en interne… Jusqu’au déploiement de la recette.

Pourquoi « Foodjer », et pourquoi « Gimmy » ?

Fériel Ferrad : « Foodjer », pour « Food Journey », est le nom que nous avions donné au projet au démarrage, mais ce n’était pas vraiment un choix rationnel. La décision de nous renommer en « Gimmy » a été plus réfléchie. Gimmy était déjà une de nos marques quand nous nous appelions Foodjer, et c’était celle qui fonctionnait le mieux. Nous voulions garder le nom et capitaliser sur son succès. C’est un mot qui permet de créer des composés avec d’autres mots. Il évoque le fait de donner, il implique la générosité, des produits de qualité, le savoir-faire… Ce sont des valeurs que nous voulions porter.

Quel est le modèle économique de Gimmy ?

Fériel Ferrad : Nous récupérons l’ensemble du chiffre d’affaires auprès des plateformes, et nous reversons une commission aux restaurants. Cela leur permet de percevoir simplement un complément de revenu à la fin de chaque mois. Ils n’ont ni à avancer les frais, puisque nous réglons directement les fournisseurs, ni à gérer quoi que ce soit d’autre que l’exécution en cuisine.

Quel est le next step pour Gimmy ? Quelles sont vos perspectives ?

Jennifer Cayla : Nous visons la rentabilité à un horizon d’un an, ce qui suppose d’accroître les volumes et d’étendre notre réseau. Nous avons aujourd’hui 5 marques fabriquées dans 100 restaurants virtuels situés partout en Île-de-France. La croissance se fera sur ces deux dimensions.

Nous allons d’abord entrer en partenariat avec davantage de restaurants sur l’ensemble du territoire. Cet été, nous allons déployer notre outil de prospection à Lille, puis d’ici la fin de l’année à Lyon, Bordeaux, Marseille… Cette dimension B2B est déterminante pour nous : il s’agit de valider le modèle à plus grande échelle.

Pour ce qui est de l’aspect B2C, notre ambition est de développer chaque année 2 ou 3 marques bien pensées, en travaillant avec nos fournisseurs pour s’assurer de ce qui est réalisable opérationnellement. Nous avançons donc sur plusieurs fronts à la fois, et c’est ce qui rend ce job passionnant !

Avez-vous une offre bio ?

Fériel Ferrad : Nous restons positionnés sur une offre « street food » facile à consommer, avec un business model difficilement compatible avec un approvisionnement en ingrédients bio. Mais tous nos burgers sont déclinables en version végétarienne. C’est un parti pris que nous avons déployé dès le départ, en partenariat avec HappyVore.

Le consulting vous a-t-il aidé dans votre création d’entreprise ?

Jennifer Cayla : Nous en avons gardé la culture du chiffre, qui nous a conduites à aborder par exemple la création de marques de façon très rationnelle, alors que c’est un processus souvent perçu comme 100 % créatif. Nous suivons les performances de nos restaurants toutes les semaines selon des KPI opérationnels précis. Nous avons hérité du conseil cette aptitude à décider sur des datas plutôt que sur des émotions et des sentiments.

Un autre aspect est celui de l’organisation. Dans le conseil, nous apprenons à gérer des to-do lists importantes. Et dans l’entrepreneuriat, la to-do ne désemplit pas… Cela nous permet aujourd’hui de savoir hiérarchiser nos priorités et d’aider notre équipe à le faire.

À l’inverse, avez-vous le sentiment a posteriori que certains aspects du terrain échappent aux cabinets de conseil ?

Fériel Ferrad : Non, je ne dirais pas ça. Le cabinet de conseil est vraiment l’une des meilleures écoles qui soient, il serait difficile de lui donner des leçons ! En revanche, on n’y apprend pas, par la force des choses, le fonctionnement d’une petite structure qui part de zéro. Quand on crée une entreprise, on est immergé directement dans tous les domaines… dans le conseil, on travaille souvent sur un thème à la fois.

Le consulting, c’est une page définitivement tournée pour vous ?

Jennifer Cayla : Oui. Nous avons adoré notre expérience du conseil, mais nous nous épanouissons trop dans ce que nous faisons pour revenir en arrière !