« XYZ Strategy », le grand écart entre communication et expertise

En avril dernier, le cabinet – complaisamment relayé par le quotidien Les Échos – s’auto-attribuait la sixième place en France (en nombre de consultants) sur le marché du conseil en stratégie, en s’appuyant notamment au passage sur des données de Consultor.

Il est vrai que le groupe de services professionnels a réussi de belles prises issues d’OC&C et de Bain. Ces partners sont venus compléter un dispositif dont l’acquisition de Greenwich Consulting en 2014 était la première pierre. Pour mémoire, Greenwich était un très joli cabinet de conseil (cinquante consultants à Paris) effectuant principalement des projets de marketing dans les télécoms.

Pour autant, ses taux de facturation étaient deux à trois fois inférieurs à ceux des cabinets de conseil en stratégie anglo-saxons présents à Paris. Difficile dans ces conditions de rivaliser immédiatement avec ces derniers.

En s’appuyant sur quelques exemples de missions, en agrégeant des compétences disparates et en faisant de la cybercriminalité « le cauchemar des directions générales », l’associé en charge de « EY Strategy » revendique une équipe de 150 consultants, à comparer par exemple aux 140 d’A.T. Kearney, et que EY dit ainsi supplanter (Les Echos, 12 avril 2016).

Précisons qu’« EY Strategy » est selon EY un « dispositif qui regroupe les compétences de conseil de directions générales en France ». Pas de P&L, pas de dispositif similaire au UK ou aux États-Unis, a priori pas de parcours de carrière spécifique pour les équipes : tout ceci sent un peu trop l’enrobage marketing…

Il n’est pas question ici de sous-entendre que EY n’est pas capable d’effectuer des missions de conseil de directions générales, ni même qu’il ne deviendra pas un leader du secteur. En revanche, sa communication et son interprétation du marché actuel contribuent à rendre plus obscure la réalité du positionnement de chacun, tant pour les candidats que pour les clients.

Cette agitation n’est pas sans rappeler celle d’Accenture, qui fait feu de tout bois pour positionner sa marque « Accenture Strategy » dans le viseur des directions générales et des candidats à fort potentiel.

Ici, les choses sont logiquement plus carrées. Accenture Strategy est une des divisions mondiales du géant des services professionnels. En France, l’activité revendique 300 consultants. À y regarder de plus près, derrière la vitrine très « services financiers » de l’équipe de partners récemment venus de Roland Berger et du BCG, on trouve beaucoup de choses très différentes : des profils très opérationnels en lean-manufacturing ou en performance achats, des parcours CRM très technos, des spécialistes du change-management, des consultants en PMO depuis trois ans sur un même projet et, en effet, des profils plus classiques en stratégie, notamment issus du rachat de Schlumberger Business Consulting.

Là encore, la communication volontariste a probablement précédé la réalité de ce que sont ces équipes.

On pourrait nous rétorquer que certaines de ces activités de type « opérations » sont déjà dans le champ de McKinsey ou du BCG, et également s’étonner du fait que nous prenions spécifiquement deux sociétés à partie.

Apportons alors plusieurs éléments de précision : premièrement, les activités décrites plus haut semblent spécifiquement opérationnelles et les consultants sans contact avec les directions générales de leurs clients. Ensuite, tant pour EY Strategy que pour Accenture Strategy, il s’agit de partners issus du monde du conseil en stratégie, atterrissant dans un cabinet où ils prennent la tête d’équipes existantes, qui n’étaient, pour la plupart, pas dédiées à la stratégie. Nous ne voyons pas à Paris, à ce stade et dans ces proportions, d’autres cas similaires.

Peut-on tirer des enseignements de ces démarches de communication ? Assiste-t-on à de grands bouleversements sur le marché du conseil, en France, au niveau mondial ?

Peut-être.

Ou peut-être assiste-t-on à une polarisation du conseil en stratégie :

D’une part, deux leaders devenant intouchables (McKinsey, BCG), pouvant répondre à des demandes clients hyper complexes, grâce à des expertises et à un réseau d’une efficacité redoutable.

Plus ou moins loin derrière, des cabinets de rang 2 tentant d’affirmer une identité différenciante (spécialisation sectorielle, approche cousue main, approche plus humaine…).

Et d’autre part, des mastodontes protéiformes, capables de répondre à la commoditisation du marché, pour moins cher, et à une échelle mondiale, mais qui n’ont pas encore démontré leur capacité à mettre en œuvre les synergies annoncées.

Ignacio Bofil* pour consultor.fr

* Ignacio Bofil est un fin connaisseur du monde du conseil où il a longtemps officié. Il signe d’un pseudonyme.